華旗之所以能夠活下來，而且活得很健康，是運用了國際象棋和中國象棋的規(guī)則來鼓勵和激發(fā)員工發(fā)揮最大的潛能，為公司創(chuàng)造財富。

    卒：執(zhí)著追求，實現(xiàn)理想

    華旗有一個“數(shù)一數(shù)二獎”。無論你從事什么樣的工作，只要在自己的領(lǐng)域做到數(shù)一數(shù)二，就立刻能得到升遷的機會。許多高層管理者開始的時候所從事的工作都不起眼，但由于企業(yè)給員工提供了持續(xù)發(fā)展的平臺，因此每個人都會做出成績。

    炮：與時俱進，事半功倍

    “炮”在中國象棋中的功能完全是跳躍式的，華旗在移動存儲上取得優(yōu)勢就是從“炮”身上得到的啟示。華旗在從事USB移動存儲設(shè)備生產(chǎn)的時候，并沒有像業(yè)內(nèi)其他企業(yè)那樣，先搞軟盤，再搞光盤，然后再搞USB，而是從中國象棋中的“炮”上得到啟示，直接跳過軟盤、光盤從事USB移動存儲設(shè)備的生產(chǎn)。2002年，華旗首次進軍MP3行業(yè)，并將產(chǎn)品定位在不是MP3，而是U盤加MP3，即在移動存儲技術(shù)的基礎(chǔ)上，融入MP3的技術(shù)，做到免驅(qū)動、免連線，給用戶帶來了極大的方便。

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    象：內(nèi)政外交，信息互聯(lián)

    中國象棋中的“象”只負責(zé)內(nèi)部事務(wù)，不能越過“楚河漢界”。國際象棋中的“象”則不受這個限制，它與“車”形成矩陣式，將場面緊緊控制在猛烈交織的火力下，為奪取整個戰(zhàn)役的勝利奠定基礎(chǔ)。

    公司應(yīng)該強調(diào)敬業(yè)，而不僅僅是盡職。盡職就是傳統(tǒng)文化中的各家自掃門前雪。作為一個現(xiàn)代企業(yè)來講，應(yīng)倡導(dǎo)建立無邊界組織，部門和部門之間沒有邊界，每個人都有責(zé)任做好協(xié)調(diào)，因為事業(yè)需要協(xié)調(diào)。

    馬：鼓勵創(chuàng)新，提倡雙贏

    將中國象棋與國際象棋比較一番，中國象棋問題最嚴重的地方出在“別馬腿”上，不但對弈雙方互“別馬腿”，最無法理解的是自己人也“別”自己的馬腿。而國際象棋則不僅不能別自己的“馬腿”，連競爭對手的“馬腿”也不能“別”。

    解決“別馬腿”的方法就是采取總體利益最大化原則，更多考慮共同成長，實現(xiàn)1＋1＞2，也就是大家的共同收益最大。對于公司內(nèi)部，部門之間、員工之間鼓勵大家去溝通，通過合作實現(xiàn)雙贏。

    王：深入實際，優(yōu)化管理

    其實中國象棋中的“帥”是最可憐的，也是最脫離實際的。因為“帥”總是被禁錮在小小的田字格中，在“士”的保護下生存。而國際象棋中的“王”則全然相反，“王”可以自由行走，甚至在特定條件下，可以與“車”橫向換位，以利于形成更好的團隊結(jié)構(gòu)。

    企業(yè)應(yīng)鼓勵上下級之間進行有效的溝通，無論是總裁、部門經(jīng)理，還是主管，都要深入實際，充分了解員工的需求，打破管理的邊界。在華旗有一個“自省”窗，起到了員工與高層管理者的溝通作用。另外，高層管理者從來都不是總裁指定的，而是憑個人業(yè)績，從中層干部中選拔產(chǎn)生的。這樣做既有利于保持高層管理隊伍有新鮮的血液，又有利于人才的培養(yǎng)和成長，實現(xiàn)動態(tài)管理。