初見(jiàn)張少斌，目光很容易被他的兩道濃眉吸引。
從1992年的處長(zhǎng)辭職當(dāng)個(gè)體戶，到今天的集團(tuán)董事長(zhǎng)，從1萬(wàn)元起家，到今天名下企業(yè)總資產(chǎn)超過(guò)5000萬(wàn)元，背后應(yīng)該有一段傳奇。但他說(shuō)：“企業(yè)是大家做出來(lái)的。也算是我運(yùn)氣好，一干就成功了。”
采訪中，50出頭的張少斌與記者言笑甚歡。“我總是說(shuō)，要就不干，要干就干好。”說(shuō)這話時(shí)，他變得嚴(yán)肅起來(lái)。
探“軍情”：在店門口連站7天
張少斌原是武漢市政府部門的一名處長(zhǎng)。1992年，他橫下一條心，辭職干個(gè)體。
當(dāng)時(shí)，他聽(tīng)說(shuō)市場(chǎng)上窗簾賣得好，特別是一個(gè)叫肖文華(后來(lái)被稱為武漢的“窗簾大王”)的人。但出于多年的職業(yè)習(xí)慣，他堅(jiān)信：沒(méi)有調(diào)查就沒(méi)有發(fā)言權(quán)。
“我用的是笨辦法。”張少斌站在肖文華的店子對(duì)面一連觀察了7天，數(shù)進(jìn)出的人，看手上的貨，還跑到店里，以顧客身份跟營(yíng)業(yè)員侃大山---結(jié)論是，賣窗簾有搞頭！
他最早是在江漢路搞了個(gè)門面，憑著1萬(wàn)元本錢，從杭州進(jìn)面料，在武漢定點(diǎn)加工、批發(fā)，生意做得蠻順。他也不安于“本分”，又到襄樊、十堰去設(shè)點(diǎn)，“十堰的點(diǎn)一年賣200萬(wàn)元，武漢的點(diǎn)能達(dá)到400萬(wàn)元。”
但到了1994年，漢正街賣窗簾的已經(jīng)鋪天蓋地，市場(chǎng)也開(kāi)始亂了，面料向低檔發(fā)展，張少斌決定轉(zhuǎn)行。
做西褲：每個(gè)環(huán)節(jié)都摸熟了
這一次，他瞄準(zhǔn)了西褲。
他“故伎重演”，在司門口九通商廈的西褲賣場(chǎng)泡了一個(gè)星期。這一次，他給了營(yíng)業(yè)員20塊錢，后者也就樂(lè)得指點(diǎn)他，哪種牌子的西褲賣得好，顧客看中的是些什么。他再買上幾條，拿回去仔細(xì)研究。
心里大致有了譜，張少斌在1995年辦起了自己的作坊式小廠，他的西褲牌子叫“川野”，“那個(gè)時(shí)候，做得還蠻有名望呢！”
從那時(shí)起，張少斌養(yǎng)成了一個(gè)習(xí)慣，生產(chǎn)的每個(gè)環(huán)節(jié)都要“插手”。即使是今天，他那間寬大的董事長(zhǎng)辦公室依然很像一個(gè)工作間：三大排活動(dòng)衣架，掛滿尚未面世的新款。“晚上靜下來(lái)了，一個(gè)人再琢磨琢磨。雖然現(xiàn)在不用事事操心，但每個(gè)環(huán)節(jié)都熟悉，哪個(gè)地方不對(duì)頭，馬上就能看出來(lái)，說(shuō)得出問(wèn)題在哪里。”
搞服裝：“瞄準(zhǔn)第一名就行了”
1997年，有了資金積累的張少斌成立了武漢丹琦服飾公司。他說(shuō)：“衣食住行，衣始終是第一位的。”
起初，丹琦是漢正街貨商需要什么就做什么，但在細(xì)節(jié)上比較“講究”。張少斌說(shuō)：“漢正街的老板重‘數(shù)量’而不重視質(zhì)量，而我不管多便宜，也要在這方面下點(diǎn)工夫。最后其實(shí)是我占了便宜，因?yàn)槟呐履阒槐葎e人好一點(diǎn)，你的名氣就打出來(lái)了。”
1999年，丹琦進(jìn)入創(chuàng)品牌的階段，在全國(guó)市場(chǎng)鋪網(wǎng)絡(luò)。“辦法還是蠻簡(jiǎn)單，凡是‘紅人’到的地方，我們就跟過(guò)去。”這就是張少斌的“瞄準(zhǔn)第一名”理論，不管國(guó)外企業(yè)還是國(guó)內(nèi)企業(yè)，好的經(jīng)驗(yàn)“通通拿來(lái)”。
張少斌用他自己的營(yíng)銷手段，使丹琦慢慢站穩(wěn)了腳跟。
盤機(jī)械：小民企兼并大國(guó)企
2002年底，張少斌著手組建集團(tuán)，搞多元化經(jīng)營(yíng)，此時(shí)，他的胃口已經(jīng)“變大”了。因連年虧損面臨困境的國(guó)企武漢汽車傳動(dòng)軸廠，也進(jìn)入了他的視野。
“只搞服裝太單一了，必須多幾條腿走路。”張少斌說(shuō)，機(jī)械工業(yè)是國(guó)家的命脈之一，沒(méi)有機(jī)械的發(fā)展，很多行業(yè)將“寸步難行”，“就好像汽車沒(méi)有傳動(dòng)軸一樣。”
事情3個(gè)月就解決了。2003年7月，丹琦正式兼并武漢汽車傳動(dòng)軸廠，改制費(fèi)用花了1650萬(wàn)元，而后者資產(chǎn)總額為2257萬(wàn)元，負(fù)債總額為1963萬(wàn)元，凈資產(chǎn)為294萬(wàn)元。
1650萬(wàn)與294萬(wàn)似乎很不對(duì)等，但這正是張少斌的行事風(fēng)格：“一旦看好，不惜重金拿下來(lái)。”
今年，新生的武漢丹琦集團(tuán)萬(wàn)向聯(lián)軸器公司高速運(yùn)轉(zhuǎn)，產(chǎn)值是去年同期的4倍以上，工人工資是過(guò)去的2倍多。“這就是改制的魅力。”公司生產(chǎn)部部長(zhǎng)冷厚慶說(shuō)。
目前，丹琦集團(tuán)的四大主業(yè)---服飾、機(jī)械制造、醫(yī)藥商貿(mào)、房地產(chǎn)均已走上正軌。張少斌花40萬(wàn)元請(qǐng)來(lái)了著名管理咨詢公司北大縱橫，為丹琦進(jìn)行管理體系設(shè)計(jì)。他的設(shè)想是，3到5年內(nèi)產(chǎn)值過(guò)億元。
