595萬美元工資和獎(jiǎng)金，外加868萬美元有限制股票和115萬美元股票期權(quán)，這是惠普CEO赫德在2005財(cái)年的全部進(jìn)賬。當(dāng)然，掌舵惠普一年來，赫德得到的并不只是這些，他還贏得了尊重與贊譽(yù)。
惠普今年2月15日公布的2006財(cái)年第一財(cái)季報(bào)告顯示，該公司利潤(rùn)大增30%。這一切似乎都是在令人難以察覺的情況下取得的。
管理無痕
人們?cè)诤盏律砩虾茈y發(fā)現(xiàn)令人興奮的閃光點(diǎn)。
惠普董事會(huì)最終選擇了在管理風(fēng)格上平實(shí)無華的赫德，以期使惠普從高空夢(mèng)想回落到更加現(xiàn)實(shí)的地面。赫德上任后說:“我們不要抱有這樣的想法———即這家公司必須每15分鐘就發(fā)生一件驚天動(dòng)地的大事。”
彼得·德魯克說過:管理得好的工廠，總是單調(diào)乏味，沒有任何激動(dòng)人心的事件發(fā)生。這句話用在赫德身上非常貼切。
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赫德的做法是既抓又放，即既充分授權(quán)又不遺余力地進(jìn)行督導(dǎo)。一名曾在惠普工作過的經(jīng)理說:“我在那里時(shí)，所有跟我聊天的人好像都剛剛通過赫德的檢查似的。”
據(jù)稱，赫德對(duì)登上《財(cái)富》封面不感興趣，與在媒體露面相比，他寧愿花時(shí)間去和員工接觸。赫德記憶力相當(dāng)強(qiáng)，有人夸張地說他似乎能記住惠普所有的電子數(shù)據(jù)表。對(duì)情況的透徹把握使他避免了放權(quán)可能產(chǎn)生的松散。
赫德不僅注重對(duì)經(jīng)營(yíng)情況的嚴(yán)密分析，他還將這種分析法應(yīng)用到人事上。在最終決定提拔凱西·里昂為首席營(yíng)銷官前，赫德先是畫出了一張“技能圖”，將理想人選應(yīng)具備的各種技術(shù)列出來，然后根據(jù)這些技能對(duì)所有人選進(jìn)行篩選，最后選定了在惠普工作了26年的凱西·里昂。凱西·里昂從事營(yíng)銷只有11年，但敢于表達(dá)其想法，而且在打印機(jī)業(yè)務(wù)等不同部門工作時(shí)屢有建樹。“在給某個(gè)人安排某個(gè)職位時(shí)，最好讓他們明白他們通過什么行動(dòng)來得到它。”赫德解釋說，“如果整個(gè)公司都覺得是因?yàn)樗麄兊那闆r介紹幻燈片做得好或是因?yàn)樗麄兒秃盏玛P(guān)系不錯(cuò)，這就有問題了。如果是因?yàn)樗蛟炝艘粋�(gè)強(qiáng)而有力的團(tuán)隊(duì)，而且業(yè)績(jī)突出，那么下一個(gè)人或許就會(huì)這么想:嗯，我也得這么做。”
矩陣管理終結(jié)？
惠普今天遇到的最大問題出在它自身。其中一個(gè)大問題是矩陣管理結(jié)構(gòu)。矩陣式結(jié)構(gòu)由專門從事某項(xiàng)工作的工作小組形式發(fā)展而來。矩陣管理結(jié)構(gòu)中的人員分別來自不同的部門，有著不同技能、不同知識(shí)和不同背景，大家為了某個(gè)特定的任務(wù)(項(xiàng)目)而共同工作。這種結(jié)構(gòu)有很多好處，比如提高各部門協(xié)同作戰(zhàn)的能力，但也有幾大缺陷，包括多重領(lǐng)導(dǎo)造成職責(zé)不清、責(zé)任相互推諉等。矩陣管理對(duì)惠普的客戶關(guān)系產(chǎn)生了消極影響。由于銷售人員實(shí)際上受到營(yíng)銷部門和業(yè)務(wù)部門的雙重指揮，其拍板權(quán)受到很大限制。
赫德毫不掩飾他對(duì)這種管理結(jié)構(gòu)的反對(duì)。他認(rèn)為，“我賦予你的責(zé)任越重大，你就越容易脫穎而出。我用的矩陣越多，就越容易遷罪于別人。”
為解決這個(gè)問題，赫德解散了原來集中了惠普銷售職能的客戶解決方案事業(yè)部，將1萬名銷售員重新分配到3個(gè)大的事業(yè)部。此舉大大增加了業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)對(duì)公司資源的控制權(quán)力，這不僅是一種授權(quán)，而且也有利于厘清責(zé)任，避免他們?cè)跇I(yè)績(jī)不佳時(shí)以“無法控制”為借口推脫責(zé)任，也避免了打錯(cuò)板子。
