人事危機多發(fā)于企業(yè)成規(guī)模后，危和機總是同時并存，對企業(yè)而言面對危機不是個人的事，應(yīng)該有集團(tuán)的智慧和措施。任何企業(yè)都有可能有人事變局、人事變化。

    人事危機產(chǎn)生有外因內(nèi)因

    對于人事危機來說，外部原因：企業(yè)發(fā)生并購，股東、資產(chǎn)的擁有者、債權(quán)人引發(fā)對峙。企業(yè)的一、二把手有嚴(yán)重的沖突時往往會成為人事危機的引爆點。

    對于危機產(chǎn)生的內(nèi)因，是角色串位的問題。企業(yè)高管由于利益、空間、戰(zhàn)略思想與企業(yè)發(fā)展方向不同往往容易產(chǎn)生人事危機，如摩托羅拉公司高爾文的離職就是這個原因。職業(yè)經(jīng)理人要為資產(chǎn)擁有者帶來回報增值，通過資產(chǎn)增值實現(xiàn)個人價值的回報。雙方是贖買關(guān)系，在發(fā)生人事危機的情況下，資產(chǎn)擁有者或者管理者往往有角色串位問題。按照美國上市公司管理條例，董事長不能干涉管理團(tuán)隊的工作。

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    但在中國，以及歐洲大部分公司，董事長也參與大量經(jīng)營，尤其是國有企業(yè)，董事長對角色的混淆容易引發(fā)人事危機。國內(nèi)企業(yè)在管理流程化、關(guān)鍵點控制、預(yù)算和目標(biāo)管理方面缺乏規(guī)范性管理，這樣導(dǎo)致了主觀模式、人情管理、企業(yè)效率低下等，危機頻頻發(fā)生是必然的。人事危機多發(fā)于企業(yè)成規(guī)模后關(guān)于人事危機和行業(yè)的關(guān)系，張醒生認(rèn)為，在國企和新興行業(yè)這種情況比較多見。一般新興行業(yè)的發(fā)展規(guī)律為：培育期、高速成長期、成熟期。新興行業(yè)通常具備一定的成長空間，行業(yè)在培育期出現(xiàn)危機的可能性小，畢竟其中沒有可供分配的利益。出資者、管理者往往合二為一，當(dāng)企業(yè)走進(jìn)成長期時，一旦被資本市場、被社會承認(rèn)，獲得名和利后就會容易出現(xiàn)在相應(yīng)短的時間內(nèi)出現(xiàn)大量變量，這時要求要有面對處理變量的能力和平衡變量的藝術(shù)，如果分配不當(dāng)會引發(fā)更大的變量，處理不得當(dāng)就會引發(fā)人事地震。另外，行業(yè)內(nèi)需求關(guān)系失衡，企業(yè)互相爭奪行業(yè)中相應(yīng)的關(guān)鍵人才和關(guān)鍵資源，就會有另一批人愿意出資對人事資源重新刷新，也會引爆人事危機。

    人們應(yīng)該可以注意到一個很有趣的現(xiàn)象，即當(dāng)企業(yè)處于創(chuàng)業(yè)初期，規(guī)模很小，經(jīng)營也還尚未取得成績的時候，人才往往不易流失，人才的出走，常常發(fā)生在企業(yè)取得了一定的成功、達(dá)到了一定的規(guī)模之后。留住那些對企業(yè)來說很關(guān)鍵的管理人才，關(guān)鍵在于作為決策者，必須懂得如何合理評估管理團(tuán)隊的業(yè)績，即正確和及時地評價。

    對于如何應(yīng)對人事危機：企業(yè)從創(chuàng)業(yè)起就應(yīng)該以現(xiàn)代的理念引入，未來發(fā)生大危機的可能性降低。要有規(guī)范的管理和制度，對于人事危機要了解危機背后的原因，制度再嚴(yán)也不能排除危機的可能性，只有進(jìn)行利益的重新分配之后才可再發(fā)展。企業(yè)的制度可以照搬，文化和精神的東西不能原樣復(fù)制。要建立自己的企業(yè)文化，領(lǐng)導(dǎo)者要具有人格魅力。公司上下都要有使命感和企業(yè)文化，要有共同的追求、信念目標(biāo)。很多人選擇企業(yè)時，寧可跟著一個偉大的人也不要跟著一個偉大的公司就是這個道理。張醒生說，十年的時間對于一個企業(yè)來說可能已經(jīng)很長，也可能僅僅是奠基和為飛躍而做積累的時間。曾有管理學(xué)家談到，3年可以淘汰50%的企業(yè)，5年可能70%的企業(yè)不復(fù)存在，到了9年可能只剩3%的企業(yè)生存下來……十年雖不足以培養(yǎng)出偉大的企業(yè)，但是十年已經(jīng)足夠歷練出3%的成功企業(yè)。