我們處理問題，若能透過重重迷霧，追本溯源，抓住事物的根源，往往能夠收到四兩撥千斤的功效。就如杰弗遜大廈出現(xiàn)的裂紋，只要關(guān)上窗簾就能解決幾百萬美元的維修費(fèi)用，這是那些專家始料不及的。在遇到重重問題迷霧的時(shí)候，你真的能關(guān)上你的窗簾嗎？
2、明確問題的限定條件
例如在決定新產(chǎn)品的行銷與銷售策略之前，你必須先想清楚希望達(dá)成什么樣的目標(biāo)。你希望藉由這項(xiàng)產(chǎn)品提升公司的營業(yè)額?改善獲利?提高市場占有率?打響公司的品牌知名度?或是建立企業(yè)形象?
你不可能同時(shí)達(dá)成所有的目標(biāo)，很多情況下魚與熊掌不可兼得，管理者必須設(shè)定優(yōu)先順序，有所取舍。也就是說，要明確列出決策所要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，并對(duì)目標(biāo)進(jìn)行優(yōu)先排序和取舍。這一步最容易犯的錯(cuò)誤是設(shè)定了幾個(gè)本身就相互矛盾的目標(biāo)，如果是這樣，那么這種決策比賭博還沒有理性。另外，決策雖然一開始是正確的，但是后續(xù)過程中前提條件卻發(fā)生了改變，如果不隨之調(diào)整決策的話，就必然導(dǎo)致失敗。因此，決策者必須一直牢記決策所要實(shí)現(xiàn)的限定條件。一旦現(xiàn)實(shí)情況發(fā)生大的變化，就應(yīng)該馬上尋找新的辦法。
3、判斷哪些是“正確”決策，而不是先考慮決策可否被接受
一開始就考慮“什么樣的決策才會(huì)被接受”對(duì)決策者毫無益處。因?yàn)樵诳紤]這一問題的過程中，決策者往往會(huì)丟掉重點(diǎn)，根本無法做出有效的決策。正確的做法是，先判斷出正確的決策，然后再采取折中的辦法，讓大家接受決策。
4、搜集有意義的資訊
在開始搜集資料之前，必須先評(píng)估自己有哪些資訊是知道的，有哪些是不知道的或是不清楚的，才能確定自己要找什么樣的資料。資訊不是愈多愈好。有時(shí)候過多的資訊只會(huì)造成困擾，并不會(huì)提高決策的成功機(jī)會(huì)。因此必須依據(jù)資訊對(duì)于決策目標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)性以及相對(duì)重要性，判斷哪些資訊是需要的，哪些可以忽略。
5、在制定決策時(shí)將實(shí)施行動(dòng)考慮在內(nèi)
決策不過是美好的愿望而已。在這個(gè)步驟中，管理者要確保任務(wù)和責(zé)任已經(jīng)明確地落實(shí)到具體的人，另外，還要確保任務(wù)執(zhí)行者能夠勝任工作。如有必要，還必須調(diào)整對(duì)執(zhí)行者的考核方法、任務(wù)完成的衡量標(biāo)準(zhǔn)以及激勵(lì)機(jī)制。將決策告知相關(guān)人員也很重要，否則，很可能產(chǎn)生嚴(yán)重后果。
【故事】老鼠如何給貓掛上鈴鐺
有這么一則古老的寓言：某地的一群老鼠，深為附近一只兇狠無比，善于捕鼠的貓所苦。這一天，老鼠們?nèi)壕垡惶�，討論如何解決這個(gè)心腹大患。老鼠們頗有自知之明，并沒有獵殺貓兒的雄心壯志，只不過想探知此貓的行蹤，早作防范。有只老鼠的提議立刻引來滿場的叫好聲，說來也無甚高論，它建議在貓兒身上掛個(gè)鈴鐺，如此一來，當(dāng)貓兒接近時(shí)，老鼠們就能預(yù)先作好逃遁的準(zhǔn)備。
在一片叫好聲中，有只不識(shí)時(shí)務(wù)的老鼠突然問道：“那么，誰來掛鈴鐺？”
不難理解，這是個(gè)諷刺的寓言。美國某商學(xué)院的教授，把這個(gè)寓言，搬進(jìn)了學(xué)期結(jié)束前最后一堂課的討論中，MBA學(xué)生反應(yīng)熱烈，有的建議做好陷阱，讓貓兒踏上后，鈴鐺自然縛在腳上；有的建議派遣敢死隊(duì)，犧牲小我，完全大我；更有的宣稱自己別出機(jī)杼，干脆準(zhǔn)備毒餌，永絕后患。這是個(gè)沒有結(jié)論的討論，臨走前，教授只是狡黠地留下一句話：“想想看，為什么從來沒看過被老鼠掛上鈴鐺的貓？”
這則寓言告訴我們，決策固然重要，但決策的最后目的是切實(shí)可行的執(zhí)行與落實(shí)。
6、考慮各種可能的解決方案
這個(gè)階段最常聽到的抱怨就是：“想不出好的解決方法。”事實(shí)上，不是想不出來，只是因?yàn)榭紤]得太多，覺得什么都不可行。但是這個(gè)階段的重點(diǎn)在于大家相互腦力激蕩，提出各種想法，不要考慮后續(xù)可行性的問題。本章后面介紹的頭腦風(fēng)暴法、六頂思考帽法的決策方法，可以幫助你獲得更多更好的創(chuàng)意和想法。
