創(chuàng)新文化與創(chuàng)意文化
一直以來(lái)，相互尊重、平等、輕松開(kāi)放是UT高層非常重視在公司內(nèi)部去營(yíng)造的一種的氛圍，他們認(rèn)為這是一家公司保持創(chuàng)新活力所必需的環(huán)境，而"創(chuàng)新"，正是被這家總部位于美國(guó)硅谷的企業(yè)無(wú)時(shí)不在強(qiáng)調(diào)和追求的一種企業(yè)文化。
像眾多硅谷企業(yè)一樣，UT相信并講求創(chuàng)新。從2001年起開(kāi)始UT就開(kāi)始在內(nèi)部力推"新想法、新通訊"。吳鷹在眾多場(chǎng)合強(qiáng)調(diào)UT一定要做有創(chuàng)造力的產(chǎn)品，"我們不賣跟別人一樣的東西。"由于鼓勵(lì)創(chuàng)新，UT內(nèi)部經(jīng)常提出很多先進(jìn)的概念、想法、方案，然后將很多產(chǎn)品的需求文檔、設(shè)計(jì)文檔都放在公司的一個(gè)網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)上，幾乎公司的任何員工只要知道這個(gè)產(chǎn)品，就可以搜索并下載這些文檔。"有些內(nèi)部應(yīng)該保密的也很快就會(huì)流散到社會(huì)上，被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手知曉并超越。"原UT員工楊浪說(shuō)。
一家有著強(qiáng)烈創(chuàng)新意愿的公司，在小靈通業(yè)務(wù)上取得巨大成功之后，在產(chǎn)品、市場(chǎng)或商業(yè)模式各層面上卻未體現(xiàn)出令人信服的創(chuàng)新能力。UT內(nèi)部人士對(duì)記者透露，周韶寧在總結(jié)UT發(fā)展時(shí)曾經(jīng)感慨到："創(chuàng)新是一把雙刃劍。"現(xiàn)在，面對(duì)UT深陷如此的困境，更多的人在反思UT對(duì)"創(chuàng)新"一詞的理解和它追求創(chuàng)新的方式。
由于深受硅谷文化的影響，UT高層的潛意識(shí)里總想通過(guò)創(chuàng)新出一種產(chǎn)品或業(yè)務(wù)，然后將這種產(chǎn)品很快投入應(yīng)用，公司由此實(shí)現(xiàn)垂直型快速上升而不是斜坡式增長(zhǎng)。在硅谷，微軟、Google、戴爾等許多企業(yè)都是由此路徑成為世界級(jí)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)。
同時(shí)，貝爾實(shí)驗(yàn)室、朗訊等國(guó)際大公司的工作經(jīng)驗(yàn)使UT高層得以接觸過(guò)很多先進(jìn)的技術(shù)，并見(jiàn)識(shí)了跨國(guó)公司國(guó)際化運(yùn)作的成功模式，因此，他們對(duì)以資本為紐帶，集成市場(chǎng)所有可用的現(xiàn)有資源創(chuàng)新出市場(chǎng)上需要的產(chǎn)品，并取得高投資回報(bào)率的"資源集成"創(chuàng)新模式情有獨(dú)鐘。小靈通的成功進(jìn)一步強(qiáng)化了UT對(duì)此種模式的心理依賴：小靈通便是典型的集成日本現(xiàn)成的PHS技術(shù)和中國(guó)的電信市場(chǎng)難得機(jī)遇的業(yè)務(wù)。
先后在華為和UT都工作過(guò)的楊浪將兩家企業(yè)做了一番比較。他認(rèn)為，同為電信設(shè)備商，UT的思維似乎更多偏向于抓住市場(chǎng)機(jī)遇，而不是技術(shù)積累，"他們的思維更國(guó)際化一些，更多考慮投資回報(bào)"。相對(duì)而言，強(qiáng)調(diào)技術(shù)立身的華為更多考慮的是培養(yǎng)自己的研發(fā)實(shí)力，而不是集成現(xiàn)有資源，"華為更有危機(jī)感一些"。
諾盛電信咨詢公司高級(jí)分析師劉軍認(rèn)為，UT是一家比較習(xí)慣于讓業(yè)務(wù)快速發(fā)展、通過(guò)能夠看到收益的產(chǎn)品獲得回報(bào)的公司，因此在選擇項(xiàng)目時(shí)傾向于跟隨熱點(diǎn)。
業(yè)務(wù)方向上的機(jī)遇心態(tài)使得UT不斷在尋求"下一個(gè)小靈通"，近幾年，吳鷹在多種場(chǎng)合均將UT要進(jìn)入的新業(yè)務(wù)與小靈通相比，比如他說(shuō)："IPTV將來(lái)是個(gè)比小靈通大很多的市場(chǎng)。"在內(nèi)部，對(duì)重大機(jī)遇的偏好滲透于UT的企業(yè)文化之中，UT鼓勵(lì)所有UT人為公司提供更多的創(chuàng)意和可能性。
"資源集成的商業(yè)邏輯有其自身的合理之處，但卻很容易演變成一種投機(jī)心態(tài)，甚至失控。"楊浪總結(jié)說(shuō)。
從國(guó)際比較上，小型公司在希望抓住新技術(shù)帶來(lái)的機(jī)會(huì)時(shí)，大多會(huì)采用與大公司結(jié)盟的方式，有些跟隨在某一方后面，甚至有些會(huì)騎墻。因?yàn)槊恳淮螌?duì)新技術(shù)的投入都具有高度風(fēng)險(xiǎn)，北京大學(xué)政府管理學(xué)院教授路風(fēng)認(rèn)為，企業(yè)研發(fā)的結(jié)果是不可預(yù)測(cè)的，所以企業(yè)進(jìn)行研發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)是很大的。他指出："任何一種新技術(shù)，最初的形式都非常粗糙，包括使用都需要培訓(xùn)，必須經(jīng)過(guò)互補(bǔ)技術(shù)不斷的改進(jìn)，但改進(jìn)的方向會(huì)有很大的差異，因此企業(yè)很難根據(jù)技術(shù)最初的雛形來(lái)判斷其市場(chǎng)前景。"
但UT在新業(yè)務(wù)的多元選擇上顯得過(guò)于"勇氣可嘉"。從一家小公司到一家收入達(dá)到幾十億美元的國(guó)際化大公司，在UT火箭般的躥升中，最大的驅(qū)動(dòng)力是人。UT的研發(fā)很多時(shí)候是說(shuō)干就干，UT的幾位領(lǐng)導(dǎo)人也以敢想敢干聞名于業(yè)界，他們信奉"勇于嘗試比不做決定要好"的哲學(xué)。這種氣質(zhì)是它在小靈通上取得巨大成功的基礎(chǔ)，也成為它瞄向下一個(gè)成功的信仰。
"形勢(shì)好的時(shí)候，UT內(nèi)部有一種舍我其誰(shuí)的氣氛，覺(jué)得沒(méi)有什么干不了的，反正有錢，研發(fā)上只要有想法就去做，作決策的時(shí)候沒(méi)有對(duì)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的可行性研究，也沒(méi)有專門的委員會(huì)。"前UT員工孫剛說(shuō)，從事后諸葛亮的角度來(lái)看，在很多嘗試上UT顯得不夠?qū)徤骱驮鷮?shí)。
由于對(duì)創(chuàng)新文化的過(guò)度追求，UT內(nèi)部的創(chuàng)新往往流于創(chuàng)意。很多UT的老員工都對(duì)UT的"show"（作秀）氣氛深有感觸。業(yè)界有種說(shuō)法是，在華為很多人是做了也不一定說(shuō)，在UT是很多人還沒(méi)做便先說(shuō)。一位前員工介紹說(shuō)，他在UT所在的部門會(huì)議很多，一些人開(kāi)會(huì)的時(shí)候?qū)Ω拍詈虸dea夸夸其談，大講某個(gè)項(xiàng)目的愿景和計(jì)劃，但會(huì)下踏踏實(shí)實(shí)去做事的不多，跟蹤和監(jiān)督不力使得很多項(xiàng)目不了了之。
另一名UT員工認(rèn)為，過(guò)分強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新有時(shí)其實(shí)忽視了一個(gè)基本的問(wèn)題：從客戶要求和成本角度考慮，通信產(chǎn)品的可靠性其實(shí)比創(chuàng)新更重要，"包括3G在內(nèi)，很多領(lǐng)域?qū)е耈T產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力不足的原因之一并非缺乏創(chuàng)新，而是產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題"。
大塊頭的青少年
技術(shù)的快速演進(jìn)和日趨復(fù)雜是目前高科技產(chǎn)業(yè)的兩個(gè)主要特色，這也決定了技術(shù)不僅體現(xiàn)在生產(chǎn)技術(shù)中，更重要的是企業(yè)的管理和組織能力。
從華為的發(fā)展軌跡可以看出，作為一家國(guó)內(nèi)電信設(shè)備制造企業(yè)，當(dāng)規(guī)模成長(zhǎng)到一定大時(shí)，企業(yè)文化中一定要注入穩(wěn)健、嚴(yán)謹(jǐn)、制度化的因子。楊浪認(rèn)為，UT雖然從收入來(lái)看是一家很大的公司，但在企業(yè)文化和管理上的很多邏輯和規(guī)則，還是一種創(chuàng)業(yè)型小公司的文化。
UT內(nèi)部有一種玩笑的說(shuō)法：華為管理一般，中興管理很濫，UT沒(méi)有管理。眾所周知的是，吳鷹擅長(zhǎng)于戰(zhàn)略構(gòu)想和公關(guān)，而注重細(xì)節(jié)的COO周韶寧負(fù)責(zé)管理公司的日常運(yùn)轉(zhuǎn)。公司規(guī)模較小的時(shí)候，周經(jīng)常詢問(wèn)公司每一個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)展，細(xì)致到技術(shù)細(xì)節(jié)。UT人管這種管理方式叫"盯人"，常見(jiàn)的形式是開(kāi)會(huì)時(shí)領(lǐng)導(dǎo)吩咐，"某某，你去follow（盯）一下那件事"。
"客觀的說(shuō)，創(chuàng)業(yè)時(shí)期的人治方式是不可避免而且必需的。在UT快速增長(zhǎng)時(shí)，強(qiáng)調(diào)創(chuàng)業(yè)精神，很多人主動(dòng)去承擔(dān)更多責(zé)任，對(duì)于公司成長(zhǎng)有利。"孫剛認(rèn)為，創(chuàng)業(yè)時(shí)期需要人治，因?yàn)楣咎幱趶男〉酱蟮陌l(fā)展過(guò)程中，停下來(lái)規(guī)制流程是不明智也是脫離市場(chǎng)實(shí)際形勢(shì)的。小靈通業(yè)務(wù)高速增長(zhǎng)的背景下，UT只能最大限度的給員工以發(fā)揮的空間，"讓他們盡量往前沖"。
但是，當(dāng)UT規(guī)模變大，增長(zhǎng)放緩甚至停滯不前時(shí)，一直以來(lái)的管理模式中員工的主動(dòng)性和自主發(fā)揮帶給UT的正效應(yīng)逐漸被惰性消解，而人治寬松管理的缺陷卻日益堆積放大。到2004年UT發(fā)展成為幾千人的大公司之后，過(guò)于放任的管理弊端已經(jīng)暴露出來(lái)。2005年春節(jié)后，UT發(fā)現(xiàn)其中南區(qū)某辦事處主任涉嫌利用職權(quán)侵占公司財(cái)產(chǎn)，這位中層員工在獲悉存放在辦事處倉(cāng)庫(kù)內(nèi)的300臺(tái)UT220Q小靈通終端沒(méi)有發(fā)貨記錄后，設(shè)法利用職權(quán)將貨物私自以低于全國(guó)供貨底價(jià)20％的價(jià)格轉(zhuǎn)賣給某代理商。據(jù)UT員工介紹，此類事件2004年就曾發(fā)生過(guò)，當(dāng)時(shí)一位大區(qū)經(jīng)理利用UT的平臺(tái)資源在外另開(kāi)公司，再來(lái)與UT簽訂銷售代理合同。這件事被公司發(fā)現(xiàn)后，僅僅是讓這位員工走人，并沒(méi)有采取更嚴(yán)厲的措施。這種過(guò)于懷柔的處理在公司內(nèi)部也曾引起過(guò)巨大爭(zhēng)議，很多人認(rèn)為這樣反而會(huì)助長(zhǎng)內(nèi)部腐敗。
在與UT打交道的過(guò)程中，咨詢公司易觀國(guó)際的副總裁張鷹直觀感覺(jué)UT有些混亂。他認(rèn)為，UT過(guò)于冒進(jìn)的"世界級(jí)的全系列設(shè)備運(yùn)營(yíng)商"定位導(dǎo)致戰(zhàn)略出現(xiàn)問(wèn)題，再導(dǎo)致組織架構(gòu)的混亂，沒(méi)有建立起一整套的流程和規(guī)章制度代替"盯人"方式，來(lái)約束員工和保證執(zhí)行力和公司的正常運(yùn)行。"組織架構(gòu)一旦混亂導(dǎo)致業(yè)務(wù)沒(méi)有方向，最后管控體系不到位，內(nèi)部不知道哪個(gè)部門應(yīng)該管什么，手段是什么，錢應(yīng)該怎么花。"張鷹嘆息到，"企業(yè)太年輕了，人員膨脹過(guò)快，產(chǎn)品線膨脹過(guò)快，組織架構(gòu)膨脹過(guò)快，超越了它在管理上的消化吸收能力。"
在2004年接受采訪時(shí)，吳鷹也坦承UT的管理跟不上發(fā)展速度，"我們現(xiàn)在是小馬拉大車。"他指出，UT需要一套流程制度來(lái)界定每個(gè)部門、每個(gè)人的職責(zé)，并通過(guò)考核機(jī)制和財(cái)務(wù)牽引來(lái)約束公司各個(gè)環(huán)節(jié)上的各個(gè)點(diǎn)，但UT迅速發(fā)展到一家大公司的過(guò)程中，一直沒(méi)有隨之實(shí)現(xiàn)管理升級(jí)并建設(shè)成大公司必需的一套制度。
責(zé)任劃分不清直接導(dǎo)致部門之間互不協(xié)作，比如不同實(shí)驗(yàn)室的兩位工程師合作一件產(chǎn)品，硬件工程師等著軟件工程師過(guò)來(lái)拿，而軟件工程師認(rèn)為硬件工程師應(yīng)該給他送過(guò)來(lái)。部門內(nèi)部職責(zé)劃分不清的表現(xiàn)之一是UT部門領(lǐng)導(dǎo)發(fā)給下級(jí)的Email往往收件人"一大堆"，領(lǐng)導(dǎo)和下屬都搞不清應(yīng)該由誰(shuí)具體負(fù)責(zé)某一件事，領(lǐng)導(dǎo)等著下屬"自覺(jué)"回復(fù)郵件匯報(bào)工作進(jìn)展。每個(gè)部門之間沒(méi)有非常清楚的責(zé)任和流程，造成部門互相之間的工作漏洞。"工作中往往誰(shuí)都不清楚這個(gè)到底是應(yīng)該我做，還是他做？我做了以后，他在做什么？要么大家都等著看，要么誰(shuí)先做著試試，然后我看看我什么時(shí)候做。產(chǎn)品質(zhì)量控制鏈、合同執(zhí)行鏈、銷售推廣鏈、售后服務(wù)鏈，所有這些業(yè)務(wù)鏈的"無(wú)縫鏈接"無(wú)從談起。"一位UT員工說(shuō)。
這位員工回憶，UT給人的感覺(jué)"不像一家做設(shè)備的廠商"，比如本來(lái)應(yīng)該非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)漠a(chǎn)品測(cè)試過(guò)程，如果測(cè)試現(xiàn)場(chǎng)出現(xiàn)問(wèn)題，按照研發(fā)和現(xiàn)場(chǎng)流程應(yīng)該找測(cè)試部門，但現(xiàn)場(chǎng)人員往往直接去找自己熟絡(luò)的開(kāi)發(fā)部門，很多相關(guān)文檔也是整個(gè)測(cè)試流程完畢之后才補(bǔ)上去。
