創(chuàng)新和發(fā)明

    IBM高級(jí)副總裁琳達(dá)·桑福德認(rèn)為，要弄清楚創(chuàng)新的含義，首先要把它和發(fā)明區(qū)別開(kāi)來(lái)；太多人把兩者混為一談。“發(fā)明僅僅是創(chuàng)新的起點(diǎn)。”一個(gè)企業(yè)的專(zhuān)利記錄只能表明他是一個(gè)杰出的發(fā)明者。但僅有專(zhuān)利是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，企業(yè)必須把它們的技術(shù)融入到產(chǎn)品當(dāng)中去。

    在創(chuàng)新面前，企業(yè)并非生而平等。沃頓商學(xué)院營(yíng)銷(xiāo)學(xué)教授Paul·Schoemaker指出，很多人在談到創(chuàng)新的時(shí)候，總是會(huì)舉出像Blackberry或者星巴克咖啡店這樣的熱門(mén)企業(yè)。

    但有些公司要遵循的游戲規(guī)則是不同的。它們進(jìn)行的是漸進(jìn)式創(chuàng)新和改良，比如豐田。而有些企業(yè)則完全不是創(chuàng)新者，他們的游戲規(guī)則是要避免損失，大家可以想想那些航空公司。

    遠(yuǎn)見(jiàn)

    一個(gè)有遠(yuǎn)見(jiàn)的首席執(zhí)行官要讓企業(yè)進(jìn)行創(chuàng)新，必須走過(guò)一段漫長(zhǎng)的道路。相信沒(méi)有誰(shuí)比喬布斯更同意這個(gè)說(shuō)法。喬布斯和史蒂夫·茲涅克在加州父母的車(chē)庫(kù)里創(chuàng)辦了蘋(píng)果公司。幾年之后，他推出了世界上第一個(gè)成功商業(yè)化的電腦——擁有圖形接口界面的Macintosh。在蘋(píng)果數(shù)度進(jìn)出之后，他又帶領(lǐng)蘋(píng)果推出了iMac和iPod。

    除此之外，他還參與創(chuàng)建了皮克斯公司（Pixar），這家動(dòng)畫(huà)公司制作了《玩具總動(dòng)員》和《海地總動(dòng)員》等熱門(mén)影片，最近剛剛被迪士尼收購(gòu)。

    但英特爾公司的P.K.Gupta認(rèn)為，像喬布斯對(duì)企業(yè)的創(chuàng)新能力管理得那么寬松，也會(huì)導(dǎo)致一些問(wèn)題。員工會(huì)認(rèn)為他的點(diǎn)子層出不窮。“如果他走了，怎么辦？”Gupta發(fā)出疑問(wèn)。從這個(gè)角度來(lái)講，蘋(píng)果的經(jīng)歷并不值得鼓勵(lì)。80年代中期，喬布斯在因?yàn)榕c自己親自招來(lái)的一位高管的權(quán)力斗爭(zhēng)，而離開(kāi)蘋(píng)果。這家企業(yè)在離開(kāi)了自己的創(chuàng)始人之后迅速衰落，直到1997年喬布斯回來(lái)后才重新煥發(fā)創(chuàng)新的活力。

    給隊(duì)伍來(lái)點(diǎn)刺激

    要在全公司建立創(chuàng)新的文化，需要建立合適的團(tuán)隊(duì)、制度和激勵(lì)機(jī)制，而更不可或缺的是給員工充分的創(chuàng)新空間。這并不是說(shuō)讓員工個(gè)個(gè)都像未來(lái)的富蘭克林那樣四處閑逛，等待著靈感閃現(xiàn)的時(shí)刻出現(xiàn)。

    企業(yè)必須提供這樣一個(gè)架構(gòu)：在保證工作做完的同時(shí)，創(chuàng)新能夠不斷涌現(xiàn)；還必須建立這樣一個(gè)渠道：讓創(chuàng)意變成可盈利的產(chǎn)品。

    微軟，就采取了各種各樣的方法來(lái)保證上述情況的發(fā)生。微軟在全球有七個(gè)研究院，分別位于雷蒙德、舊金山、北京、班加羅爾和印度。每個(gè)研究院都獨(dú)具特色。據(jù)公司的主管IanSands介紹，“班加羅爾專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)整合市場(chǎng)和低價(jià)電腦，北京也帶來(lái)了同樣的本土化的力量。”微軟還有三個(gè)首席技術(shù)官，每個(gè)人都負(fù)責(zé)培育一個(gè)技術(shù)領(lǐng)域里的新技術(shù)。