第二、品牌

    如今在細分市場加劇的情況下，采取降價的宜家似乎將沿著這條路走下去，許麗德說：“能降的都降了，我們現在在中國的價格在宜家全球體系中基本上已經是最低的價位了。”那么在這種情況下，為了降價，一向重視自己品牌的宜家又該怎么辦？

    對于絕大多數零售商而言，制造商品牌依舊是主流，中間商品牌只能是一個有益的補充部分，絕不可以“喧賓奪主”。無論是沃爾瑪還是家樂福都是如此。這實際上就意味著僅僅控制了品牌的渠道，卻無法控制品牌的權益。然而，宜家并不滿足于僅僅控制哪怕是全球最大的家居產品渠道，它更希望自己的品牌以及自己的專利產品能夠最終覆蓋全球�；�于此種理念，宜家一直堅持由自己親自設計所有產品并擁有其專利，每年有100多名設計師在夜以繼日地瘋狂工作以保證“全部的產品、全部的專利”。所以對于宜家而言，絕不會存在所謂的“上游制造商”的壓力，也沒有任何一家制造商能對它進行所謂的“分銷鏈管理”。

    而宜家的研發(fā)體制也非常獨特，能夠把低成本與高效率結為一體。宜家發(fā)明了“模塊”式家具設計方法，這樣不僅設計的成本得以降低(因為基本每一種設計都是可制造的，不會因為大量的設計方案不具備可實施性而去莫明地浪費成本)，而且產品的成本也能得到降低(模塊化意味著可以大規(guī)模生產和大規(guī)模物流)。

    宜家的設計理念是“同樣價格的產品誰的設計成本更低”，因而設計師在設計中競爭焦點常常集中在是否少用一個螺釘或能否更經濟地利用一根鐵棍上，這樣不僅能有降低成本的好處，而且往往會產生杰出的創(chuàng)意。

    宜家正是通過這些方法開發(fā)自主品牌，進行品牌控制。

    第三、規(guī)模

    事實是，宜家的品牌是建立在事先定價再生產之上的，擴張或許是進入中國市場七年之后的宜家的必然選擇。

    杜福延說，2010年前宜家計劃將其在中國的總店面數增至10家。根據時間表：2005年秋天開廣州店，2006年秋天開成都店，2007年秋天開深圳店……

    宜家管理層表示,這是基于宜家對中國市場具有充分的信心。“我們認為，盡管中國市場競爭很激烈，但仍然是非常有前途的。宜家將加快在中國市場上的進軍步伐，開更多的宜家商店，為更多的中國消費者提供優(yōu)質服務和他們滿意的家居用品。”宜家獨特的經營理念與產品設計為它在世界各地贏得了許多忠實消費者。一旦掙脫了價格羈絆，一個大眾化的宜家在中國市場的競爭力無疑是非常強大的。穩(wěn)健的宜家開始加速擴張，也預示了家居市場殘酷競爭的即將來臨。

    可以想象，2006年4月，北京望京，面積44000平方米，宜家全球第二大賣場開業(yè)的時候，該是一種怎么樣的場景。而這個曾被中國小資們津津樂道的、需要一定支付能力的時尚品牌，曾一度像明星一樣被追捧的宜家，是否能逐漸平民化、大眾化。面對市場被不斷的細分，市場份額被一點點的蠶食，宜家是降價，是做品牌，還是做規(guī)模？宜家該怎么辦？

    專家講評一：

    何佳訊：華東師范大學商學院市場營銷學副教授，中國營銷研究中心副秘書長。E-mail:hjxwx@163.com

    中國市場速變需要國際品牌重建消費者關系

    宜家在中國的發(fā)展，早在數年前就引起我的關注，進而作了某些思考。今天，宜家的問題隨著時間的推移變得明朗化了，讓我們把某些隱在的問題看得更清楚了，那就是——國際品牌進入中國市場需要重新定位，這是由中國市場環(huán)境的特殊性決定的。如果確認了這種認識，那么，宜家要做的，既不是一味地調整價格，也不是固守標準化的品牌概念，而是重建品牌定位，即從中國市場上的目標消費群界定出發(fā)，重塑適合的品牌概念。

    外國品牌進入中國都經歷了事實上的重定位，基本上都是把低端定位變?yōu)楦叨硕ㄎ�。例如，百威啤酒在美國�?ldquo;銷量第一”的大眾品牌，但在中國顯然不走低端路線；肯德基、麥當勞在美國就是快餐和漢堡，但在中國人的眼里，它們還帶來了歡樂和情趣；星巴克在中國則成了身份識別的符號。這些國際品牌在中國，消費群體發(fā)生了“錯位”，當然消費者對它們的態(tài)度和行為也隨之而變化了，因而這些國際品牌與中國消費者之間產生了獨特的情境式關系。這種關系的形成，有些是順其自然、“摸著石頭過河”的漸進式結果，有些是建立在戰(zhàn)略判斷基礎上的休克式決策舉措。不管如何，這些結果皆因國際品牌的原產國與尚屬于發(fā)展中國家的中國，在品牌消費歷史和環(huán)境、品牌消費經驗和需求上的巨大反差而致。這使得國際品牌在進入中國市場的一開始，憑借著這種“落差”勢能驅動了市場效應。

    1998年，宜家進入中國時，也一改其在瑞典本土和北美市場上一貫的“家居便利店”形象，轉而將重點放在中國高端家居市場，并逐步樹立起了高檔時尚的品牌形象。據有關報道，稱其戰(zhàn)略是成功的。

    但中國市場環(huán)境迅速發(fā)生了變化，同類的外資品牌不斷增多，消費者的經驗和知識日趨豐富，激烈的競爭使得宜家不得不進入降價的行列，它不斷地調整價格，力圖讓更多的中國人買得起。但這種戰(zhàn)術修補，似乎與原有的高端定位發(fā)生了沖突，給品牌資產帶來了不利影響，根本上很難解決宜家的兩難困境。

    因此，我所說的重建定位——在外資品牌和國際品牌征戰(zhàn)中國市場的當前階段，不再是簡單地從低端變高端，高端變低端的問題了。這是由于中國市場性質和競爭結構迅速變化的緣故，促使那些國際品牌走過了靠粗放型定位取勝的初級階段了。新的重定位戰(zhàn)略應該建立在品牌與消費者獨特關系的基礎上。

    所以我的看法是，宜家當初進入中國時的“落差勢能”已消耗怠盡，迫切需要發(fā)起一場新的品牌戰(zhàn)役，借以重建品牌與中國消費者的關系，把品牌原有的國際概念和本土價值元素做適當調和，推出新意義的品牌定位。在營銷戰(zhàn)略上，重新評估并界定目標市場，開發(fā)本土化新產品。當然，市場定位需要以調研數據為基礎，品牌內涵確定需要借助消費者洞察。就我個人的直覺而言，中國人對家居的消費價值不僅是時尚、品位等元素，還需要穩(wěn)固、氣派和實用等經典要素。這是中國人對家的概念決定的。

    總之，降價不是宜家的首要大事，或者說不是根本大事。合適的本土化的品牌價值定位才是根本。如果目前宜家的品牌資產還只是停留在它的北歐感覺上，那么，這對一些盲動的新消費者可能還有市場，他們只需要簡單地享受那種象征，會為此支付高價。但越來越多的都市人變得老于世故，不再像改革開放初期那樣，盲目崇拜外國貨的符號價值了，他們開始追求真正屬于自己的價值。這就是打開中國城市市場——處于轉型之中的新興大市場所需要的基本判斷。