在產(chǎn)品營(yíng)業(yè)額無(wú)法突破的時(shí)候，不少中小企業(yè)會(huì)想到開(kāi)發(fā)新的事業(yè)或產(chǎn)品，卻又因局限于經(jīng)營(yíng)資源有限，陷入長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)僵局。為了跨越這種經(jīng)營(yíng)困境，近年來(lái)，一些日本中小企業(yè)采取與其它公司攜手合作的方式，借用他人的力量，讓自己走向成功之路。
合作經(jīng)營(yíng)能否成功的關(guān)鍵在于：經(jīng)營(yíng)者如何以寬容的態(tài)度接受對(duì)方的意見(jiàn)和經(jīng)驗(yàn)，使兩個(gè)風(fēng)氣完全不相同的公司能夠確實(shí)融合。下面,本文就介紹兩例日本中小企業(yè)成功合作的實(shí)例：
“昭和”與“平出精密”的取長(zhǎng)補(bǔ)短
位于宮崎縣延岡市的“昭和”公司和位于長(zhǎng)野縣岡谷市的“平出精密”公司，相隔1,200公里。自1995年合作至今，已成為密不可分的合作伙伴，這種良好的合作關(guān)系奠定于最初幾個(gè)月所建立的信賴(lài)關(guān)系。
1995年，“昭和”公司的社長(zhǎng)黑木保善望著公司內(nèi)閑置的機(jī)器，憂(yōu)心的說(shuō)：“再這樣下去，公司終有一天會(huì)倒閉。”他的公司原是大企業(yè)“旭化成”位于延岡市的外包廠(chǎng)商，專(zhuān)事金屬切削加工。當(dāng)日本泡沫經(jīng)濟(jì)崩潰后，“昭和”的營(yíng)業(yè)大受影響，黑木社長(zhǎng)不得不立即著手開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品，但是卻毫無(wú)頭緒。
就在此時(shí)，黑木社長(zhǎng)在大阪認(rèn)識(shí)了“平出精密”公司的社長(zhǎng)平出正彥。該公司以精密板金技術(shù)著稱(chēng)，即以鐳射加工機(jī)切割薄金屬板后，將其彎曲，制成電子機(jī)器外殼或半導(dǎo)體生產(chǎn)設(shè)備中精密零件的技術(shù)。 黑木社長(zhǎng)便向平出社長(zhǎng)請(qǐng)教金屬加工技術(shù)。恰巧平出社長(zhǎng)也正想在九州設(shè)立生產(chǎn)據(jù)點(diǎn)，因此兩人一拍即合。
在雙方想法一致的情況下，“昭和”與“平出精密”開(kāi)始踏出合作的腳步。黑木社長(zhǎng)挑選三位技術(shù)人員進(jìn)駐“平出精密”三個(gè)月，學(xué)習(xí)精密板金技術(shù)。黑木社長(zhǎng)還斥資一億五千萬(wàn)日?qǐng)A以上，將新的精密板金設(shè)備引進(jìn)位于延岡的工廠(chǎng)，表明誠(chéng)懇合作的心意。
從1995年開(kāi)始，“平出精密”將設(shè)計(jì)圖交給“昭和”生產(chǎn)，“昭和”再將產(chǎn)品賣(mài)給大型電子廠(chǎng)位于九州的工廠(chǎng)。此后，“平出精密”持續(xù)為“昭和”的員工進(jìn)行了三年的技術(shù)指導(dǎo)，這三年中，兩家公司的社長(zhǎng)及員工有愈來(lái)愈好的交流及溝通方式。
“昭和”目前的營(yíng)業(yè)額雖然和“平出精密”合作前一樣是三億日?qǐng)A，但是黑木社長(zhǎng)說(shuō)：“如果沒(méi)有跟‘平出精密’合作，營(yíng)業(yè)額將掉到一半以下，而且，對(duì)‘旭化成’的依存度已從原來(lái)的八成降為現(xiàn)在的兩成。”
另一方面，“平出精密”的社長(zhǎng)平出也表示：“開(kāi)發(fā)自有品牌一直是我的夢(mèng)想，藉由‘昭和’的協(xié)助，我實(shí)現(xiàn)了這個(gè)夢(mèng)想。”
“日電舍”、“日立工業(yè)所”及“高橋工業(yè)”共同擺脫對(duì)上游的依賴(lài)
上文的案例是雙方藉由互補(bǔ)關(guān)系，共同合作成功的案例。不過(guò)，像這樣的例子畢竟是屬于較少數(shù)，因?yàn)橛泻芏喙驹跓o(wú)法達(dá)到預(yù)期效果之前就提早結(jié)束合作了。
當(dāng)碰到障礙時(shí)，如果經(jīng)營(yíng)者能夠改變只想獲利的心態(tài)，轉(zhuǎn)而以另一種思維來(lái)持續(xù)雙方的合作，那么將會(huì)有異想不到的成果。
位在日本茨城縣日立市的“日電舍”、“日立工業(yè)所”及“高橋工業(yè)”三家公司，就是以單純的“合作及實(shí)驗(yàn)”為目標(biāo)而結(jié)合在一起，結(jié)果都成功地?cái)[脫了對(duì)上游廠(chǎng)商的依存度。
這三家公司為了在一起工作，特別成立了“MRG(Media Research Group”，并且將此Group定義為三家公司的“業(yè)務(wù)實(shí)驗(yàn)所”，雖然“MRG”在多項(xiàng)商品的銷(xiāo)售上，遭遇不少失敗，但是，“MRG”的存在卻有其特別深遠(yuǎn)的意義。
組成“MRG”的“日電舍”、“日立工業(yè)所”及“高橋工業(yè)”都是“日立制作所”重電事業(yè)的下游承包商。1995年，“日電舍”社長(zhǎng)弓野博司對(duì)其他二家公司的社長(zhǎng)說(shuō)：“如果長(zhǎng)此下去，我們會(huì)變成永遠(yuǎn)只能照‘日立’交付的圖面作加工的工廠(chǎng)，我們應(yīng)該找機(jī)會(huì)培養(yǎng)自己開(kāi)發(fā)商品及行銷(xiāo)的能力。”于是，三家公司便開(kāi)啟了合作之途。
在經(jīng)歷了一些失敗的經(jīng)驗(yàn)之后，這三位社長(zhǎng)認(rèn)為，與其追求“MRG”的成果，不如活用“MRG”的經(jīng)驗(yàn)來(lái)加快自已研發(fā)及銷(xiāo)售的能力，以期早日脫離“日立制作所”，成為一家獨(dú)立自主的公司。
“MRG”的功用，在經(jīng)歷了多年之后，也展現(xiàn)了它存在的價(jià)值，三位社長(zhǎng)運(yùn)用在“MRG”的經(jīng)驗(yàn)，活用于自己的公司，結(jié)果，三家公司對(duì)“日立制作所”的依存度都明顯降低。
