管理是組織各種資源以達(dá)成使命的實(shí)踐藝術(shù)。經(jīng)理人究竟是領(lǐng)導(dǎo)者還是管理者？嚴(yán)格來(lái)說(shuō)，是管理者。韋爾奇、張瑞敏這樣具有雄才大略的人是領(lǐng)導(dǎo)者，而我們身邊多如牛毛的經(jīng)理人則是管理者。管理的目的是創(chuàng)造井然有序、優(yōu)質(zhì)高效，為企業(yè)塑造持久的生命力。管理的手段是溝通、協(xié)調(diào)。管理上的誤區(qū)不外乎對(duì)管理者的角色、手段和目的的無(wú)知與濫用。
談到經(jīng)理人管理下屬時(shí)的誤區(qū)，以下幾點(diǎn)是應(yīng)著力避免的：
在員工中制造對(duì)立
比如這樣的事情：A正在與客戶(hù)談一個(gè)項(xiàng)目，幾乎要簽字了，客戶(hù)突然反悔，表示要換一種做法。A對(duì)此事頗為不解，向經(jīng)理訴說(shuō)。經(jīng)理直言相告：是B也想做這個(gè)項(xiàng)目，A若想最終拿到這個(gè)項(xiàng)目，將和B好有一搏。
這顯然與創(chuàng)造井然有序的管理目的背道而馳。即便經(jīng)理人對(duì)某一員工的行為不滿(mǎn)，他畢竟也是團(tuán)隊(duì)的一分子。在員工中制造對(duì)立，會(huì)破壞一個(gè)群體中必不可少的合作精神。
對(duì)策與預(yù)防：將A和B召集到一起，讓他們彼此了解對(duì)方的想法，進(jìn)而引導(dǎo)兩人找出一個(gè)雙方都滿(mǎn)意的解決方案。今后再遇到下屬之間的紛爭(zhēng)，牢記第一反應(yīng)應(yīng)該是：“兼聽(tīng)則明，克服分歧”，不要只站在某一方的立場(chǎng)上。
又想做哥們兒，又想做老板
在辦公樓里，有員工這樣抱怨：“真不知道經(jīng)理這些天是怎么了。昨天下班的時(shí)候他還和我們一塊兒出去，像以前那樣又說(shuō)又笑的�？山裉焖盐医械睫k公室里，為了一件進(jìn)展緩慢的工作把我訓(xùn)了一通。一會(huì)兒把我當(dāng)朋友，一會(huì)兒又要做我的老板。沒(méi)想到獲得提拔后他會(huì)這樣對(duì)待我們，太讓人失望了。”
被這樣抱怨的經(jīng)理顯然混淆了經(jīng)理人與普通員工的角色。作為一個(gè)經(jīng)理人，最不討巧的事情是得時(shí)常糾正手下的行為。如果既想做老板，又想做員工的知心朋友，到頭來(lái)只會(huì)兩頭不討好：下屬們會(huì)對(duì)你的“兩面派”行為懷恨在心，上司也會(huì)怪罪你辦事不力。
對(duì)策與預(yù)防：由普通員工提升為經(jīng)理的人應(yīng)召集所有下屬開(kāi)一次會(huì)，指出由于角色的變化，他的處事方式將與從前作為一個(gè)普通員工時(shí)有所不同。開(kāi)誠(chéng)布公地談?wù)勥@一變化，將有助于大家作出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。要想扮演好新角色，不該再介入是非長(zhǎng)短的閑聊，因?yàn)槟悻F(xiàn)在的任務(wù)是支持團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)成員；應(yīng)該以一個(gè)能看到日常工作中管理決策影響的經(jīng)理身份，而不是普通雇員的身份，把與群體相處及工作的經(jīng)驗(yàn)帶到經(jīng)理會(huì)議上去交流；不應(yīng)該將新角色扮演得過(guò)火，與過(guò)去的同事作出沒(méi)有必要的疏遠(yuǎn)；不要因?yàn)楫?dāng)了經(jīng)理就一口官腔，擺出一副高明的姿態(tài)，這樣不僅會(huì)使就地提拔的好處喪失殆盡，還會(huì)在你與員工之間造成隔膜與不和。
