知識經(jīng)濟時代占主導地位的是知識員工，知識員工不同于傳統(tǒng)的勞動者，因為他擁有最有價值的資產(chǎn)—一知識�，F(xiàn)代管理大師彼得·杜拉克指出：知識是今天唯一深遠的資源。傳統(tǒng)的生產(chǎn)要素—一土地（即自然資源）、勞動和資本雖沒有消失，但已經(jīng)變成第二位。假如有知識，就能夠容易地得到傳統(tǒng)的生產(chǎn)要素。正因為知識如此重要，作為知識載體的知識員工則必須得到企業(yè)的足夠重視。

    知識員工具有很強的創(chuàng)新能力，他能幫助企業(yè)在變化萬千的市場環(huán)境中贏得優(yōu)勢。然而，知識員工的能力要在企業(yè)里發(fā)揮完全的作用還必須依*一個重要的因素，即員工的忠誠。一個簡單的公式說明了該問題，那就是：智力資本=能力×忠誠度。一個忠誠而沒有能力的員工對于企業(yè)的發(fā)展不會發(fā)揮什么作用，然而，一個有能力但不忠誠的員工對企業(yè)的發(fā)展可能會造成很大的危害。例如泄漏重大技術等商業(yè)秘密；錯過或痛失有利商機；誤導企業(yè)經(jīng)營者做出錯誤決策等。而即使不發(fā)生敗德行為，這些流動性很強的知識員工也會因為缺乏對企業(yè)的忠誠而離開企業(yè)，造成企業(yè)的人才流失。

    當然，我們不應把原因全部歸結(jié)于員工，那么，作為企業(yè)又應在培育員工忠誠度上做哪些工作呢？

    一、下放決策權

    由于三點原因管理者應該下放決策權：首先，知識員工具有較強的自主性，他們不僅不愿受制于物，而且無法忍受上級的遙控指揮，他們更強調(diào)工作中的自我引導；其次，知識員工往往比管理者更加專業(yè)，他們對自己的工作比管理者掌握得更多，更有能力做出正確的決策；再次，下放決策權滿足了知識員工被組織委以重任的成就感需要，使他們對工作抱有更大的熱情。因此，管理者不應獨攬大權，阻礙知識員工發(fā)揮專長，否則不僅會扼殺知識員工的創(chuàng)意和才能，而且會扼殺知識員工的工作積極性。

    然而，下放權利并非放任自流，也不是一切決策權都下放。按照決策內(nèi)容的不同，我們將決策分為：技術決策、管理決策和戰(zhàn)略決策。技術決策是關于工作本身的決策；管理決策是確保組織經(jīng)營順利運轉(zhuǎn)的決策；戰(zhàn)略決策是確定組織發(fā)展方向的決策。一般來講，技術決策下放的程度可以高一些，而管理決策和戰(zhàn)略決策下放的程度應該低一些。

    二、推行彈性工作制

    由于知識員工具有自主性，他們不愿受制于一些刻板的工作形式，如固定的工作時間和固定的工作場所，而更喜歡獨自工作的自由和刺激，以及更具張力的工作安排。并且知識員工從事的是思維性的工作，固定的工作時間和工作場所可能會限制他們的創(chuàng)新能力。因此，組織應制定彈性工作制，在核心工作時間與工作地點之外，允許知識員工調(diào)整自己的工作時間及地點以把個人需要和工作要求之間的矛盾降至最小。

    事實上，現(xiàn)代信息技術的發(fā)展和辦公手段的完善也正為彈性工作制的實施提供了有利條件。通過互聯(lián)網(wǎng)，員工可以隨時在家與公司聯(lián)絡，并傳輸信息和數(shù)據(jù)，公司管理者也可借此向員工進行指導與幫助，從而避免管理失控現(xiàn)象發(fā)生。

    三、工作富有挑戰(zhàn)性

    與一般員工相比，知識員工更在意自身價值的實現(xiàn)，并強烈期望得到組織和社會的認可。他們并不滿足于被動地完成一般性事務，而是盡力追求完美的結(jié)果。因此，他們更熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作，把克服難關看作一種樂趣，一種體現(xiàn)自我價值的方式。

    因此，要使工作富有挑戰(zhàn)性，除了下放決策權外，還可以通過工作輪換和工作豐富化來實現(xiàn)。

    當知識員工覺得現(xiàn)有工作已不再具有挑戰(zhàn)性時，管理者就可以把他輪換到同一水平、技術相近的另一個更具挑戰(zhàn)性的崗位上去，這樣，由工作輪換所帶來的豐富的工作內(nèi)容，就可以減少知識員工的枯燥感，使積極性得到增強。

    工作豐富化是對工作內(nèi)容和責任層次基本的改變，旨在向知識員工提供更具挑戰(zhàn)性的工作。工作豐富化是對工作責任的垂直深化。它使得知識員工在完成工作的過程中，有機會獲得一種成就感、認同感、責任感和自身發(fā)展。但在實施充實工作內(nèi)容過程中，應遵從下列五個原則：

    1.增加工作的責任和難度；2.賦予知識員工更多的責任；3.賦予知識員工自主權；4.將有關工作業(yè)績及時反饋給知識員工；5.對知識員工進行必要的培訓。