剖析這10大管理理念為中國企業(yè)帶來了哪些方面的優(yōu)勢，中國企業(yè)在應(yīng)用這些管理理念過程中一些因地制宜的解決方法，中國企業(yè)如何利用這些領(lǐng)先的管理理念實現(xiàn)管理上的突破和飛躍。

    12月22日電十年，中國企業(yè)日趨成熟，在市場競爭中涌現(xiàn)出眾多能夠面對全球競爭的卓越管理企業(yè)。在此過程中，《世界經(jīng)理人文摘》見證了眾多中國優(yōu)秀企業(yè)的成長：比如用友已從一個小型財務(wù)軟件公司發(fā)展成為中國企業(yè)管理軟件行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)；海爾則由一個地方小廠成長為年銷售額超過400億元人民幣的國際性企業(yè)。

    我們通過世界經(jīng)理人網(wǎng)站讀者的推薦、本刊編輯部和管理專家組一起討論，共同評選出在過去10年里對中國企業(yè)帶來巨大影響的10大管理實踐。管理專家組由來自咨詢公司、商學(xué)院和企業(yè)三方面的資深管理專家組成，他們是：普華永道咨詢公司合伙人郭緒達(dá)、德勤企業(yè)管理咨詢公司莫杰夫(JeffreyMacCorkle)、中歐國際工商學(xué)院資深教授JaumeRibera和電訊盈科企業(yè)規(guī)劃及拓展執(zhí)行副總裁謝祖墀。

    核心競爭力

    “核心競爭力”這一術(shù)語首次出現(xiàn)于1990年,由美國管理專家C.K.Prahalad和GaryHamel提出。它指的是企業(yè)組織中的積累性知識，尤其是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和整合多種技術(shù)的知識和技能，并據(jù)此獲得超越其它競爭對手的獨特能力。90年代初正是中國企業(yè)盲目多元化擴張后的迷惘期。這一管理理念引入中國時，引起了中國企業(yè)界對自身核心競爭力的審視和反思。深圳萬科集團于1993年開始提出了企業(yè)經(jīng)營做“減法”，把貿(mào)易公司、廣告公司、百貨業(yè)等零碎產(chǎn)業(yè)賣掉，專注于打造其在房地產(chǎn)開發(fā)方面的核心競爭力。時至今日，萬科房產(chǎn)已成為房地產(chǎn)業(yè)公認(rèn)的名牌。

    雖然現(xiàn)在很多中國企業(yè)言必稱核心競爭力，在中國有多年咨詢經(jīng)驗的莫杰夫認(rèn)為，中國企業(yè)在核心競爭力的認(rèn)識上仍有很多模糊的觀念需要澄清：

    1、競爭力不等于核心競爭力。某國內(nèi)領(lǐng)先的大型IT產(chǎn)品制造商聲稱其核心競爭力是技術(shù)加市場加管理。莫杰夫認(rèn)為，這個界定太寬泛。一個公司要在市場中領(lǐng)先，當(dāng)然在市場、財務(wù)、技術(shù)開發(fā)等各功能領(lǐng)域都有一定的競爭力，但這并不等于核心競爭力。核心競爭力必須有獨特性，其他競爭對手很難復(fù)制。

    2、核心業(yè)務(wù)不等于核心競爭力�；貧w核心業(yè)務(wù)并不等于自然有了核心競爭力。公司集中資源從事某一領(lǐng)域的專業(yè)化經(jīng)營，在此過程中逐步形成自己在管理、技術(shù)、產(chǎn)品、銷售和服務(wù)等多方面與同行的差異。在發(fā)展這些差異時，企業(yè)能逐步形成自己獨特的、可提高消費者特殊效用的技術(shù)、方式和方法這些有可能構(gòu)成今后公司核心競爭力的要素。

    3、沒有核心技術(shù)，并不意味著沒有核心競爭力。比如，戴爾（Dell）公司沒有個人電腦的核心技術(shù)，但并不妨礙它成為行業(yè)翹楚，因為戴爾公司的核心競爭力在于高效的供應(yīng)鏈管理。

    戰(zhàn)略聯(lián)盟

    用友集團總裁王文京回憶，他第一次聽說“戰(zhàn)略聯(lián)盟”這個詞大概是在90年代初。王文京用“宏觀、遙遠(yuǎn)”來描述他當(dāng)時聽說這個新詞時的感受。經(jīng)過多年的磨煉，用友公司已由一個小型的財務(wù)軟件公司發(fā)展成中國領(lǐng)先的企業(yè)管理軟件供應(yīng)商。王文京也成了運用戰(zhàn)略聯(lián)盟的高手，先后與微軟、IBM和聯(lián)想等10多家廠商結(jié)成了聯(lián)盟。王文京這樣認(rèn)為：“我越來越理解到，產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟將成為市場競爭中企業(yè)成功或失敗的核心戰(zhàn)略之一。聯(lián)盟讓企業(yè)在更大范圍內(nèi)去配置資源。”

    的確如此，戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個或多個公司之間為了實現(xiàn)一定的戰(zhàn)略目的，在一定時期內(nèi)進行的一種合作安排。自從美國管理學(xué)者羅杰·內(nèi)格爾和DEC公司總裁簡·霍普蘭德提出的“戰(zhàn)略營銷聯(lián)盟”后，聯(lián)盟概念得到了越來越多企業(yè)界人士的認(rèn)同，成為現(xiàn)代企業(yè)加強其國際競爭力的重要方式之一。就聯(lián)盟的發(fā)展趨勢看，我們認(rèn)為，未來的聯(lián)盟將：

    1、與以前的互補性聯(lián)盟不同，未來會有更多與競爭對手的聯(lián)盟，也就是所謂的“競爭合作”。經(jīng)過多年的自由競爭，很多行業(yè)逐漸發(fā)展成熟，市場趨于飽和，每個競爭者從對手搶食一點市場份額都很難，必須要聯(lián)盟共同把市場做大，形成“多贏”。廣東格蘭仕集團是“競爭合作”的積極倡導(dǎo)者。他們把海外競爭對手的生產(chǎn)線與部分技術(shù)人員一起搬過來，成為全球的生產(chǎn)車間，與80多家世界名牌企業(yè)合作，擁有全世界近三成的市場份額。

    2、將來會有更多的國際聯(lián)盟。中國本土企業(yè)要想在國際聯(lián)盟中受益，需要搞清楚未來的國際合作伙伴奉行的是“全球戰(zhàn)略”還是“全球-地方”戰(zhàn)略。此外，需要將品牌或分銷權(quán)等重要的無形資產(chǎn)加以長期保護。最重要的是，要事先想清楚聯(lián)盟的目的。人們經(jīng)常把聯(lián)盟比作婚姻，但一個成功的聯(lián)盟不一定要長期存在下去。成功的標(biāo)準(zhǔn)不是時間的長短，而在于是否達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)。