年終獎(jiǎng)很多時(shí)候是讓老板費(fèi)力不討好，自己花了錢，而惹得員工一肚子的不高興，如何讓老板和員工都能在年終獎(jiǎng)上高興起來。本刊記者專訪了亞商企業(yè)咨詢股份有限公司（以后簡(jiǎn)稱“亞商咨詢”）人力資源總監(jiān)cathleen女士和執(zhí)行業(yè)務(wù)董事汪洪濤先生。

    年終獎(jiǎng)的三種發(fā)放形式

    《team》：年終獎(jiǎng)有哪些發(fā)放形式？

    cathleen：年終獎(jiǎng)的發(fā)放通常有三種形式（不包括與銷售等活動(dòng)掛鉤的提成或傭金等，不包括有些國(guó)企的小金庫）：第一、guaranteed bonus：如外企普遍采用的13薪或14薪或更多，只要員工在年底仍然在崗，無論他個(gè)人的表現(xiàn)如何，無論公司的業(yè)績(jī)?nèi)绾�，全員享受，屬于“普惠”，類似于福利性質(zhì)，表示公司對(duì)員工一年來“苦勞”的感謝。這里的發(fā)放規(guī)則是全員一致的，是公開的，具體數(shù)額就與每個(gè)人的基本工資水平相關(guān)了。

    第二、variable bonus：如根據(jù)個(gè)人年度績(jī)效評(píng)估結(jié)果/和公司業(yè)績(jī)結(jié)果，所發(fā)放的績(jī)效獎(jiǎng)金，這時(shí)發(fā)放比例和數(shù)額的差距就體現(xiàn)出來了。通常情況下發(fā)放規(guī)則是公開的，如某某級(jí)別的target bonus（即個(gè)人表現(xiàn)和公司表現(xiàn)均是達(dá)到目標(biāo)時(shí)對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)金）相當(dāng)于多少月的基本工資（而且級(jí)別越高的人獎(jiǎng)金占總收入的比例越高），但對(duì)每個(gè)人具體的績(jī)效評(píng)估結(jié)果各個(gè)企業(yè)的處理方法不一樣，有的對(duì)全員公開，有的不。

    第三、紅包：通常是由老板決定的，沒有固定的規(guī)則，可能取決于員工與老板的親疏、取決于老板對(duì)員工的印象、取決于資歷，取決于重大貢獻(xiàn)等。通常不公開。民企多見。

    《team》：你們自己一般采取什么方式發(fā)放年終獎(jiǎng)？

    cathleen：亞商大多采取的是第二種方式（variable bonus），部分人員還可以得到紅包的獎(jiǎng)勵(lì)。

    如何防止年終獎(jiǎng)后的大跳槽

    《team》：很多企業(yè)都擔(dān)心發(fā)放年終獎(jiǎng)后會(huì)出現(xiàn)員工跳槽的現(xiàn)象，你們能否給這些企業(yè)提一些建議？

    cathleen：企業(yè)要正確認(rèn)識(shí)，這是現(xiàn)實(shí)，你的人跑了，別的企業(yè)的人也跳到你這里來了呀！當(dāng)然，企業(yè)也應(yīng)采取應(yīng)對(duì)方法：如推遲發(fā)放時(shí)間、對(duì)數(shù)額較大的人采取只發(fā)放一部分，其余部分強(qiáng)制性購買股權(quán)等。還有的公司本身的財(cái)務(wù)年度不是1-12月（如一些美國(guó)公司是從10月到9月，英國(guó)公司從4月到3月），則也可以避開跳槽高峰期。但總的來說，人才屬于整個(gè)勞動(dòng)力市場(chǎng)，再誘人的利益（包括各種金手拷）都不可能百分百起到留人的作用（激勵(lì)和保留也絕不僅僅與金錢有關(guān)）。但企業(yè)也不能因此而取消年終獎(jiǎng)，否則就與對(duì)手企業(yè)差距太大，可能都吸引不到人、保留不到人。

    《team》：作為知名的咨詢公司，對(duì)于公司年終獎(jiǎng)的考核和發(fā)放有何建議？

    汪洪濤：年終獎(jiǎng)的發(fā)放首先要體現(xiàn)3個(gè)導(dǎo)向：第一、體現(xiàn)公司年度業(yè)績(jī)狀況。這樣做的優(yōu)點(diǎn)是可以鼓勵(lì)員工更關(guān)心公司的利益，穩(wěn)定員工隊(duì)伍，建立其員工與企業(yè)的利益共同體。第二、體現(xiàn)員工年度工作業(yè)績(jī)。通過對(duì)員工進(jìn)行一定程序的年終評(píng)估，然后以此為標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放年終獎(jiǎng)，這種規(guī)范的考核方式比較容易做到公正公平、賞罰分明，能減少由年終獎(jiǎng)分配引發(fā)的種種矛盾和問題。第三、要與年初業(yè)績(jī)和激勵(lì)計(jì)劃保持一致。體現(xiàn)企業(yè)對(duì)于員工的承諾和責(zé)任。

    其次，年終獎(jiǎng)發(fā)放要把握好三個(gè)步驟。第一、回顧年度計(jì)劃和業(yè)績(jī)協(xié)議。對(duì)于計(jì)劃和目標(biāo)的確認(rèn)是評(píng)價(jià)的前提。第二、評(píng)價(jià)公司業(yè)績(jī)和員工業(yè)績(jī)。避免造成工作業(yè)績(jī)差的偷著樂，工作賣力業(yè)績(jī)好的憤憤不平的現(xiàn)象。第三、核算并發(fā)放獎(jiǎng)金，制定新的業(yè)績(jī)和激勵(lì)計(jì)劃，做到步步有條不紊。

    再次，年終考核也是一個(gè)值得關(guān)注的問題，主要體現(xiàn)在以下三個(gè)方面：第一、年初業(yè)績(jī)計(jì)劃要清楚�？�(jī)效明確，才可能兼顧公平。第三、年度業(yè)績(jī)結(jié)果要明確。第四、獎(jiǎng)罰要有章法，考慮多種獎(jiǎng)勵(lì)方式，不要企圖畢其功于一役。

    只要將以上問題協(xié)調(diào)好，并且重視日常過程的管理，那么年終獎(jiǎng)終究會(huì)取得皆大歡喜的效果。

    激勵(lì)與懲罰手段要分開使用

    《team》：在我們的調(diào)查中，很多公司都將年終獎(jiǎng)作為成本或負(fù)擔(dān)，這樣的結(jié)局是“雙輸”，汪先生怎么看待對(duì)這種變異了的年終獎(jiǎng)？

    汪洪濤：人力資源的激勵(lì)與懲罰手段要分開使用，年終獎(jiǎng)金是正向激勵(lì)導(dǎo)向的部分：第一、企業(yè)制定年度激勵(lì)計(jì)劃要從年度績(jī)效目標(biāo)入手核算出合理的年度激勵(lì)計(jì)劃。激勵(lì)計(jì)劃是獎(jiǎng)優(yōu)用的，在企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的同時(shí)，員工獲得應(yīng)有的業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金。

    第二、如果沒有激勵(lì)計(jì)劃，建議適當(dāng)平均化，如果企業(yè)效益好，整體高一些，效益差，整體低一些。不要拉開很大差距，沒有依據(jù)的拉開差距是比較危險(xiǎn)的。同時(shí)跟進(jìn)與員工的溝通十分重要。如果只是到了年底為發(fā)獎(jiǎng)金而發(fā)獎(jiǎng)金，一定給企業(yè)帶來很大的被動(dòng)。

    把年終獎(jiǎng)金看作成本或負(fù)擔(dān)，關(guān)鍵還是觀念上沒有真正意識(shí)到人力資源的價(jià)值和作用，在激勵(lì)的問題上沒有系統(tǒng)化思考，在操作上簡(jiǎn)單化處理的結(jié)果。要改變這種局面，要從根本上入手：第一、要像看待企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃一樣認(rèn)真的看待激勵(lì)計(jì)劃和業(yè)績(jī)目標(biāo)績(jī)效；第二、對(duì)員工的激勵(lì)問題思考要像產(chǎn)品設(shè)計(jì)方案一樣慎之又慎；第三、對(duì)待年度業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和激勵(lì)兌現(xiàn)要像對(duì)待客戶合同一樣嚴(yán)肅；年終獎(jiǎng)是為了對(duì)做出高績(jī)效的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，工資是對(duì)員工日常工作的一種回報(bào)體現(xiàn)，兩者在使用上定位一定要清楚，不要混在一起。這個(gè)問題在激勵(lì)系統(tǒng)中稱為付薪理念問題，是經(jīng)常會(huì)被忽視的，但卻是最最核心的問題。

    第一、固定工資體現(xiàn)崗位日常工作對(duì)于企業(yè)的價(jià)值；第二、年度績(jī)效獎(jiǎng)金體現(xiàn)高績(jī)效工作對(duì)于公司年度業(yè)績(jī)提供的貢獻(xiàn)；第三、對(duì)于另一些有潛質(zhì)的人員，公司要付的是為其個(gè)人能力和未來發(fā)展的一部分津貼方式。稱之為為個(gè)人付薪。