核心競(jìng)爭(zhēng)力一經(jīng)提出就一直是熱門話題！眾多的管理專家、企業(yè)領(lǐng)袖、咨詢顧問們都對(duì)其做了眾多的論述。斗膽也來談?wù)勛约宏P(guān)于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)核心的一點(diǎn)認(rèn)識(shí)。張維迎老師曾對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力的特性做了總結(jié)認(rèn)為“偷不去、買不來、拆不開、帶不走和留不掉”五個(gè)特點(diǎn)。后來有專家加了第六個(gè)“變不了”。我們暫且不管他那么多特不特性的，太復(fù)雜了。
不同的企業(yè)在總結(jié)本企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力的時(shí)候總會(huì)有以下這么多可能的回答：技術(shù)能力、創(chuàng)新力、文化、人才、品牌或者管理能力……太多了�；谶@些回答我們都可以找到許許多多的案例在反駁，最后發(fā)現(xiàn)都是靠不住的，或者最后自己也說不清楚了。沒有辦法了最后就會(huì)得出一大堆不同因素的組合，如戰(zhàn)略、人本、文化，資金、技術(shù)、品牌，渠道、品牌、管理……來來去去發(fā)現(xiàn)公司的方方面面都成為了企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的組成部分，而企業(yè)不斷壯大的本質(zhì)卻依舊不能明確解釋。
我認(rèn)為核心競(jìng)爭(zhēng)力只是企業(yè)一定發(fā)展階段的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力，在下一階段的市場(chǎng)角逐中這些競(jìng)爭(zhēng)力很可能成為企業(yè)持續(xù)成功的桎梏。IBM在大型機(jī)的縱向一體化優(yōu)勢(shì)在PC時(shí)代蕩然無存。傳統(tǒng)百貨商店在超市、大賣場(chǎng)、專營店的沖擊下不得不一次次調(diào)整其經(jīng)營定位，看看傳統(tǒng)的王府井百貨除了金子招牌之外其它所有的都與時(shí)俱進(jìn)了！看來似乎金字招牌是核心競(jìng)爭(zhēng)力了，可是國內(nèi)那么多的老字號(hào)擁有金字招牌都不得不面臨經(jīng)營壓力，王麻子倒掉了，狗不理賣掉了，還有許多老字號(hào)在倒不掉、賣不掉、長(zhǎng)不大的苦苦支撐著。
美國的汽車產(chǎn)業(yè)在福特流水線生產(chǎn)的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的大規(guī)模制造優(yōu)勢(shì)，在上個(gè)實(shí)際70年代在豐田、本田為主以敏捷制造柔性生產(chǎn)為基礎(chǔ)的規(guī)模生產(chǎn)沖擊下全面潰敗。但是作為日本汽車工業(yè)的代表之一的本田在上個(gè)世紀(jì)90年代后期卻陷入困境，不得不被法國的雷諾兼并，并由法國人管理從新煥發(fā)了活力。同樣另一個(gè)作為日本企業(yè)驕傲的SONY面對(duì)三星、海爾等電子家電企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)利潤(rùn)率低到接近虧損，不得已選擇了把經(jīng)營權(quán)交給了一個(gè)美國人，從新調(diào)整其經(jīng)營戰(zhàn)略希望以此突破日本企業(yè)的經(jīng)營慣性。就連強(qiáng)大如微軟者，在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的沖擊下，為了維系在PC時(shí)代的王者之氣，竟然連李開復(fù)博士到google謀職，在我印象里竟然第一次不是作為被告出席在法庭上。其實(shí)背后怕是計(jì)算機(jī)要由PC時(shí)的控制桌面就是控制利潤(rùn)過渡到網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的控制搜索就是控制利潤(rùn)的時(shí)代吧！一個(gè)局外人只是私下猜猜，不得要領(lǐng)切勿取笑。
以上種種，都可以看出原以為是可以長(zhǎng)期依賴的核心競(jìng)爭(zhēng)力現(xiàn)在看來太脆弱了。那么到底什么才是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力呢？我認(rèn)為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力一定是一系列組合，而處于這一組合中心的恰恰就是企業(yè)家自己！企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的核心永遠(yuǎn)都是企業(yè)家的競(jìng)爭(zhēng)！
所謂競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略必須是企業(yè)家認(rèn)識(shí)到的戰(zhàn)略！所謂競(jìng)爭(zhēng)力的人才也必須是企業(yè)家認(rèn)為的人才！還有人才賴以發(fā)揮效用的組織也是企業(yè)家為實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)而構(gòu)建出來的。所謂競(jìng)爭(zhēng)力的技術(shù)也只有在企業(yè)家打造的戰(zhàn)略框架下才能成為有價(jià)值的技術(shù)，否則就只能如SAP創(chuàng)始人在IBM時(shí)的創(chuàng)新，不是IBM的MRP,而是SAP的MRP了！并且在此基礎(chǔ)上創(chuàng)建了一個(gè)企業(yè)管理軟件產(chǎn)業(yè)。所謂核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)文化就更加依靠企業(yè)家了，看看郭士納對(duì)IBM文化的成功改造，韋爾奇對(duì)通用電氣文化變革的影響，就可以看出文化在企業(yè)經(jīng)營中的看似核心其實(shí)從屬的地位，關(guān)于這一點(diǎn)有機(jī)會(huì)一定展開討論，這里就先就此打住。
艾克卡在克萊斯勒就能扭轉(zhuǎn)危機(jī)；郭士納不僅可以保持IBM不肢解同樣實(shí)現(xiàn)了服務(wù)轉(zhuǎn)型；天才的史蒂夫·喬布斯在蘋果的一出一進(jìn)，更能顯示出企業(yè)家本人對(duì)于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的核心地位，不僅使蘋果有了G4同時(shí)推出了iPOP，這不僅僅是產(chǎn)品而是天才的創(chuàng)造力改變這一行業(yè)，利潤(rùn)自然是不在話下了。國內(nèi)的企業(yè)也是同樣，不能形象沒有張瑞敏的海爾，柳傳志的聯(lián)想，任正非的華為，王石的萬科都會(huì)是些什么樣子。
作為競(jìng)爭(zhēng)核心的企業(yè)家，不論怎樣被強(qiáng)調(diào)都是合理的，只是我們經(jīng)常在核心競(jìng)爭(zhēng)力的探討中忽略掉處于最核心地位的企業(yè)家。那么一個(gè)企業(yè)要想基業(yè)常青，其實(shí)最核心工作就是不斷選擇出能夠與時(shí)俱進(jìn)的，能夠引導(dǎo)行業(yè)的人來擔(dān)任企業(yè)每一個(gè)發(fā)展階段的領(lǐng)導(dǎo)�？纯词澜缰ㄓ秒姎鈱�(duì)于繼任者的篩選之漫長(zhǎng)、條件之苛刻就可見一斑了！尊敬的韋爾奇先生在論述GE時(shí)也頗為自豪的表示其他公司和通用電氣的差別在于“沒有接班人選拔機(jī)制”。
投資銀行界有一句明言：“投資就是投人”，而沒有說成是投資技術(shù)、投資品牌、投資文化等等。而人，特指得就是處于管理團(tuán)隊(duì)核心的企業(yè)家。
最后還想再重復(fù)一次：企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的核心永遠(yuǎn)是企業(yè)家！
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