新經(jīng)理上任后常常會改變項(xiàng)目方針，因?yàn)樗麄兺品先谓?jīng)理的決定，而代之以自己的決定。
情況為什么會變成這樣？我們在ProductCo公司的精英策略中找到了三個(gè)原因。如果孤立地來看，每個(gè)因素都能促進(jìn)人力資本的合理發(fā)展。可是三者合一，就會帶來人們不愿意看到的破壞性結(jié)果。
第一個(gè)原因是偏愛企業(yè)專門型人力資本，而不看重通用型人力資本。企業(yè)采取的策略是，所有的空缺職位都應(yīng)由內(nèi)部候選人擔(dān)任，無意中造成了企業(yè)內(nèi)部人員流動(dòng)量過大。每個(gè)經(jīng)理的晉升或平級調(diào)動(dòng)都會造成一個(gè)職位空缺，該空缺繼而又引發(fā)其他的人事調(diào)動(dòng)。其實(shí)原本只需從外部招聘幾個(gè)人就能夠解決這個(gè)問題，但是這卻有悖于企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的想法，他們認(rèn)為企業(yè)里成長起來的員工富有“生產(chǎn)力”，并且“了解業(yè)務(wù)”。但是，事實(shí)卻截然相反。
第二個(gè)原因和激勵(lì)因素有關(guān)。公司的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制比較傾向于領(lǐng)導(dǎo)階層。實(shí)際上，獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制反映了典型的“競賽”式職業(yè)模式，晉升機(jī)會和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)有著極為相似的標(biāo)準(zhǔn)。升職獲得的獎(jiǎng)勵(lì)大大超過了工資提升額，而不管其在普通職位上的業(yè)績發(fā)揮多么出色。這就極大鼓勵(lì)了經(jīng)理們紛紛尋求升職，而不愿一直待在能出色發(fā)揮能力的崗位上。但是，升職的幾率很小。
面對著渺茫的晉升機(jī)會，很多人另辟蹊徑謀求升職。他們很快發(fā)現(xiàn)平級調(diào)動(dòng)是最佳途徑。野心勃勃的經(jīng)理們竭盡所能尋求平級職位調(diào)動(dòng)的機(jī)會。這雖然拓寬了他們的視野，使他們對產(chǎn)品開發(fā)、設(shè)計(jì)和營銷等業(yè)務(wù)有了寬泛了解，但是卻無助于他們深入鉆研專業(yè)知識而成為某一領(lǐng)域的專家。
升職機(jī)會鼓勵(lì)員工在現(xiàn)有崗位上努力工作。在某些公司，這是最行之有效的激勵(lì)方式，鼓舞員工出色發(fā)揮，幫助培養(yǎng)出對公司發(fā)展、生產(chǎn)和營銷周期意義重大的企業(yè)專門人才。同時(shí)，人力資源部幫助促成職務(wù)晉升不僅提高了員工滿意度，也推動(dòng)了人才發(fā)展，這正是每個(gè)成長中的企業(yè)所需要的。
波士頓艦隊(duì)金融公司是一家地方銀行，員工超過4萬人。這些年來，它依靠野心勃勃的收購和合并策略，發(fā)展十分迅速。1998年波士頓艦隊(duì)金融公司碰上了大規(guī)模的員工流失。調(diào)查顯示，其員工流失率幾乎是行業(yè)平均水平的兩倍，某些項(xiàng)目組的流失率甚至超過了40%。大量的員工流失讓公司蒙受了巨大損失。
公司的人力資源部門對員工流失做了一段時(shí)間的追蹤調(diào)查，主要通過離職面談和員工調(diào)查來了解員工的離職原因。這些傳統(tǒng)方式指出，造成員工流失的主要原因有兩個(gè)：工作量過大，工資過低。波士頓艦隊(duì)金融公司因此推出了新方案，旨在緩解工作壓力，盡可能地調(diào)高工資。然而，流失率依然持續(xù)上升。公司決定試試別的方法。
備選方法之一就是，觀察長期內(nèi)員工流失的實(shí)際情況和規(guī)律，看看是否存在著客觀先行條件，導(dǎo)致跳槽行為的發(fā)生。這要求對員工跳槽行為進(jìn)行統(tǒng)計(jì)模型分析。每天，這家銀行的員工都根據(jù)不同的具體情況，決定自己的去留問題。觀察這些情況并非難事。某些員工所在職位的勞動(dòng)力極為緊缺，有的則相反。有的員工所在的部門規(guī)模比較大，有的則比較小。某些員工的工資水平和市場價(jià)格持平，有的則遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于市場水平等等。
分析結(jié)果揭示的跳槽原因和跳槽員工在離職面談時(shí)所說的情況存在極大的差別。
從人力資源部的資料中搜集的事實(shí)幫助人們認(rèn)識并量化各種員工特點(diǎn)和管理方案對于員工流失的影響程度。令許多管理人員驚訝的是，結(jié)果證實(shí)，工資水平對員工流失的影響程度最低，這大大有別于離職面談的調(diào)查結(jié)果。根據(jù)分析，挽留員工的真正原因不是工資水平的高低，而是和職業(yè)發(fā)展有關(guān)，例如在波士頓艦隊(duì)金融公司的升職、工資增長水平、工作數(shù)量、經(jīng)驗(yàn)范圍大小等等(見圖2)。很明顯，最有效的挽留員工的因素就是近期內(nèi)的升職。如果最近一年內(nèi)員工得到晉升，那么在其他條件相同的情況下，這些員工較之其他員工的流失率要少一半。分析還顯示，那些在同一崗位上工作超過兩年的員工，其跳槽的可能性最高。實(shí)際上，這些員工的流失率一直在迅猛上升。其實(shí)只需要調(diào)動(dòng)他們的工作，即使他們沒有升職或工資沒有顯著增長，他們的流失率也會減少許多。
管理層人員的穩(wěn)定性也有顯著的效果。如果某位優(yōu)秀的管理人員離開了企業(yè)，員工流失幾率會翻一番；給企業(yè)造成負(fù)面影響的是優(yōu)秀員工的離職。
通過這些分析，波士頓艦隊(duì)金融公司管理層做出的具體決定如下：
關(guān)注業(yè)績突出的管理人員，強(qiáng)調(diào)聘用待遇中最為有效的挽留員工的因素，例如晉升和職業(yè)發(fā)展。
把重點(diǎn)放在職業(yè)發(fā)展上，擬定相關(guān)方案，幫助提高員工技術(shù)，豐富工作經(jīng)驗(yàn)。
對臨時(shí)員工，要向其強(qiáng)調(diào)發(fā)展為正式員工的職業(yè)道路。
不要讓優(yōu)秀員工在同一崗位上工作時(shí)間過長。每隔一段時(shí)間調(diào)動(dòng)優(yōu)秀員工的工作，把他們安排到更好的新工作崗位。
波士頓艦隊(duì)金融公司開始著手挽留員工。僅僅用了8個(gè)月，波士頓艦隊(duì)金融公司的臨時(shí)員工流失人數(shù)就降低了25%，正式員工流失人數(shù)減少40%。3年后，統(tǒng)計(jì)分析模型的結(jié)果顯示，其挽留人才的策略依然成效顯著(盡管并購行為容易導(dǎo)致員工主動(dòng)辭職)。其中，挽留高級管理人才策略的效果尤為明顯。
只要知道自己的人力資源方案和策略對員工產(chǎn)生了積極影響，人力資源經(jīng)理和業(yè)務(wù)經(jīng)理常常就心滿意足了。例如，如果增加培訓(xùn)投資提高了生產(chǎn)率，那么只要知道這些投資產(chǎn)生了正面效果，就足以證明增加投入的舉措是正確的。
鎖定價(jià)值
和其他資產(chǎn)一樣，人力資本也是能夠帶來經(jīng)濟(jì)回報(bào)的投資。當(dāng)回報(bào)為正—也就是當(dāng)效益超過了成本，資產(chǎn)就創(chuàng)造出了真正的價(jià)值。調(diào)換員工的工作崗位、投資培訓(xùn)、重新制定工資和激勵(lì)措施等手段，都能夠提高公司創(chuàng)造價(jià)值的潛力。
遺憾的是，絕大多數(shù)主管人員傾向于把人力資本看做成本，而不是創(chuàng)造價(jià)值的資本。因此，他們把人力資本當(dāng)成本來牢牢控制，盡可能最小化其投入。會計(jì)慣例通常把對員工的投資當(dāng)做開支而不是資本來處理，從而造成了對人力資本的錯(cuò)誤認(rèn)識。實(shí)際上，許多公司用基本工資、浮動(dòng)工資、福利和支持服務(wù)來衡量人力資產(chǎn)的成本。但他們迄今為止未能評估出該資產(chǎn)的價(jià)值。如果管理者無法評估自己管理的資產(chǎn)，那一定會出問題的。
在企業(yè)低谷時(shí)期，把人力資本當(dāng)做成本來管理通常是不可避免的。但是這個(gè)做法有明顯的局限性：成本到達(dá)底線之后，就無法再繼續(xù)縮減了。美國學(xué)者戈茨(Gertz)和巴普蒂斯塔(Baptista)也指出，公司“不能只靠精簡策略來取得成功”。他們指出，削減成本的手段 “人人都會”，但它無法為企業(yè)保證可持續(xù)性的競爭優(yōu)勢。
任何成本削減都有其底線，然而，人力資本的潛在價(jià)值卻沒有止境。例如，某公司把某位看似懶惰散漫、游手好閑的員工安放到研發(fā)部門，也許能夠節(jié)省下5.5萬美元的成本�？墒乔∏∈沁@位看似碌碌無為、默默無聞的員工，也許會有一番驚人作為：他研發(fā)出的產(chǎn)品系列年創(chuàng)收高達(dá)上億美元。這個(gè)例子也許有點(diǎn)夸張，但是，它說明了一個(gè)道理：把重點(diǎn)放在成本管理上，結(jié)果惟有失敗�？墒�，人力資本管理創(chuàng)造的價(jià)值沒有止境。那些注重員工無形價(jià)值的投資者在制定公司股價(jià)時(shí)，就認(rèn)識到了這一點(diǎn)。
有效管理人力資本的重要原則是鎖定價(jià)值。計(jì)算員工的成本很容易，但要計(jì)算人力資本實(shí)踐和特點(diǎn)所能創(chuàng)造的價(jià)值，對我們來說不僅很困難，也很陌生。但是如今價(jià)值評估已經(jīng)能夠?qū)崿F(xiàn)了。要認(rèn)識什么樣的人力資本實(shí)踐和特點(diǎn)能夠創(chuàng)造價(jià)值，我們就必須掌握事實(shí)，而不是靠假設(shè)和期望。
什么是人力資本策略
人力資本是企業(yè)勞動(dòng)力的技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)和知識的集合，是生產(chǎn)勞動(dòng)的源泉。既然人力資本是一種資產(chǎn)，所以人力資本策略就是資產(chǎn)管理的一種形式，亦即保證和推動(dòng)員工實(shí)現(xiàn)商業(yè)目標(biāo)的管理方式。人力資本策略就是行動(dòng)藍(lán)圖。
一個(gè)獨(dú)特的企業(yè)策略也會對應(yīng)一個(gè)獨(dú)特的人力資本策略。盲目模仿只會徒勞一場，因?yàn)槌u而來的勞動(dòng)力和激勵(lì)措施無法迎合企業(yè)需求。
很多企業(yè)沒有一個(gè)清晰的人力資本策略：它們無法規(guī)劃出藍(lán)圖。但是，這并不意味著它們沒有策略：不管是因?yàn)槭韬觯�是進(jìn)行了精心設(shè)計(jì)，每個(gè)公司都有自己的策略。這些策略就是歷年來零星的管理決策的集合，這樣的大雜燴所包含的實(shí)踐內(nèi)容十分松散，大大束縛了企業(yè)的手腳。
影響人力資本的實(shí)踐超過了傳統(tǒng)人力資源所涵蓋的范圍。實(shí)際上，許多實(shí)踐都掌握在一線經(jīng)理甚至是頂級主管的手中。例如，工作的安排和技術(shù)的配置幾乎都與人力資源部無關(guān)，可是這兩者都影響著勞動(dòng)力的生產(chǎn)力，而且對于許多傳統(tǒng)的人力資源慣例的設(shè)計(jì)(例如招聘、培訓(xùn)和獎(jiǎng)勵(lì))有著深刻的含義。所有的員工管理計(jì)劃都應(yīng)該考慮到這兩點(diǎn)。相似地，決策結(jié)構(gòu)，尤其那些戰(zhàn)略性決策的結(jié)構(gòu)，應(yīng)該是管理者思考的基本出發(fā)點(diǎn)，而不是傳統(tǒng)人力資源的關(guān)注點(diǎn)。管理上很少有什么領(lǐng)域會對員工行為和業(yè)績產(chǎn)生更大影響，這種領(lǐng)域自然應(yīng)該是人力資本策略中服務(wù)于企業(yè)的部分。問題在于，許多方面都是有關(guān)企業(yè)如何塑造和發(fā)展人力資本的，但在這些方面的具體實(shí)踐卻很少有人關(guān)心。結(jié)果是，人力資本管理雜亂無章，缺乏連貫性。如果企業(yè)能夠制定出連貫的人力資源策略，那么其競爭優(yōu)勢將不言而喻。
清晰而連貫的人力資本策略必須根據(jù)企業(yè)特點(diǎn)調(diào)整勞動(dòng)力特征，并把管理目標(biāo)放在優(yōu)化生產(chǎn)力上。
鏈接
人力資本有兩種基本形式。第一，通用型人力資本，亦即員工具備的特點(diǎn)和素質(zhì)對于現(xiàn)任雇主和潛在雇主都很重要。他們帶著通用知識進(jìn)入新公司，然后通過各種形式來提高自己的才能，比如通過公司外部的在職學(xué)習(xí)來贏得新學(xué)位或?qū)I(yè)資歷。這些資歷能夠讓他們在現(xiàn)任雇主或新雇主的公司里提高地位。通用型人才更容易實(shí)現(xiàn)不同業(yè)務(wù)部門和不同公司之間的調(diào)動(dòng)。
第二種形式就是專門型人力資本。它體現(xiàn)了對特定企業(yè)具有獨(dú)特意義的員工價(jià)值，并隨著員工任職期限和經(jīng)驗(yàn)的增長而與日俱增。企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)和相關(guān)職位間的結(jié)構(gòu)性調(diào)動(dòng)計(jì)劃能夠加速提高此類人才的價(jià)值。企業(yè)專門型人才以自己對其賴以成長的公司的特殊價(jià)值而區(qū)別于他者。因此，相對而言，企業(yè)專門型人才不太容易進(jìn)入其他公司。
要取得成功，不同的企業(yè)對通用型人才和專門型人才的搭配也有著不同的要求。沒有哪一種永遠(yuǎn)是最好或最正確的。即使是在同一個(gè)企業(yè)里，不同的工作需求也不同。有的工作需要專門型人才，有的則需要通用型人才。
