第二，學會提問之后，更要學會做假設。對一方案的制訂，為了達到長遠的目標，就要不止一次地提出假設，在假設與否定中尋求答案，有時這個方案不止做一次，要連續(xù)做多次才能準確。如何才是準確的判斷，就在于是否能夠根據(jù)提問出現(xiàn)的問題進行“假設”解決。

    第三，假設成功之后，通過組織的執(zhí)行力把假設變?yōu)楝F(xiàn)實。從一個企業(yè)的問題出現(xiàn)，到這個問題得到解決，需要的模式不是非常復雜，只要兩點就夠了：一個就是需要企業(yè)的CEO要有鷹一樣的眼睛，從而能在蒼茫的大地與丘陵之間迅速的發(fā)現(xiàn)食物；其次，要有一個團隊，他們象螞蟻一樣的勤奮，水銀瀉地，無孔不入，密切合作，并具有能馱動超過自己體重五倍的能力。

    創(chuàng)維，人力資源經(jīng)理要做好CEO這個HR總監(jiān)的秘書

    已經(jīng)做了14年人力資源工作畢波，落戶創(chuàng)維集團還不到一年，談起在這個因為團隊性跳槽而成為所有HR專家研究對象的集體里邊的感受，畢波認為，在企業(yè)組織能力的建設上，既然，周良文提出了企業(yè)家要善于“模糊”的理念，賴易平強化了建設組織中的前期工作，那么，自己則可以從一個民企HR總監(jiān)的身份談一下自己的定位——要做好CEO的秘書。

    畢波表示，在成本制勝的年代，今天的創(chuàng)維，其人力資源的成功之一就在于——協(xié)助CEO將業(yè)務規(guī)劃在體系中貫徹落實，并建立跟蹤系統(tǒng)加以保證。很多的人力資源管理者感覺摸不懂CEO的“晴雨表”，其實道理很簡單，你所采取的所有措施應與CEO所期待的那樣，能夠給公司帶來好的利益。

    畢波強調(diào)，在企業(yè)里邊，最高的企業(yè)領導首先是人力資源總監(jiān)，其次，才是他的董事長或總經(jīng)理的職務，而人力資源經(jīng)理則是老總的秘書。其實，商業(yè)不講理，所謂講理就是利益。每個企業(yè)內(nèi)的人的競爭與企業(yè)外的人的競爭都是利益的競爭。因此，人力資源經(jīng)理就是及時地把你搜集到的可用信息報告給你的CEO，從而作出及時的決策。如果你做一個人力資源的報告，方方面面都搜集到的時候已過了幾十天，那么，所有的都可能已經(jīng)過時了，所以，做人的工作就是做及時的人的數(shù)據(jù)與信息的工作！

    人力資源經(jīng)理當然是管人的工作，但是這個“管人”首先就是要做到對事不對人。不要CEO說了一句話，你就頭拱地也去干成；而對下面提出的問題，你就把放一邊去。要做好一個人力資源經(jīng)理。“沒有辭退過人的HR經(jīng)理不是合格的經(jīng)理”，畢波說，某種程度上，HR經(jīng)理有時也要扮演一個不用刀殺人的角色。因此，一個從未“殺”過人的人力資源經(jīng)理未必是一個好的人力資源經(jīng)理。

    因此，作為“秘書”的人力資源經(jīng)理，在公司要做好業(yè)務的動作就是利用人力資源這個工具通過自己創(chuàng)造性的工作，永遠地把業(yè)務與前端的利益聯(lián)系起來。事實上，在企業(yè)競爭的這個生態(tài)叢林里，不論是CEO，還是每一個員工，都存在著自己的生存危機，都需要去覓食的需要。有這樣一個獅子和羚羊的故事：每天早上，羚羊一醒來，就開始四蹄抖擻，準備要提前跑起來，它只有比獅子跑得快，才可能不被獅子吃掉。而獅子也在每天第一時間瘋狂越野，不停的鍛煉的目的就是自己的奔跑能力最起碼要比跑的最慢的那只羚羊快一些，否則，就將三餐無繼。對于一個企業(yè)的組織以及CEO來說，這個賽跑的寓言同樣適合。只不過這已經(jīng)形成一個團隊的力量。