很多管理人員大概都聽說過香港中華煤氣、渣打銀行和上海通用汽車的客戶關(guān)系管理(CRM)項目，也可能已獲悉新加坡發(fā)展銀行以1.66億美元提升其呼叫中心、網(wǎng)站和自動取款機(jī)的品質(zhì)，或聯(lián)邦快遞在亞太區(qū)內(nèi)推出無線網(wǎng)上自助包裹追蹤服務(wù)的消息。這類客戶關(guān)系管理項目在亞洲企業(yè)界蔚然成風(fēng)，但是效果不一，成敗得失各異。

　　事實上，邁向客戶關(guān)系管理的成功路上往往荊棘密布。德勤咨詢公司在1999年進(jìn)行的一項調(diào)查發(fā)現(xiàn)，有70%的受訪公司表示在客戶關(guān)系管理項目上的投資未能帶來改善，或成效有限。3年后，英國的客戶關(guān)系管理顧問公司Deti-ca所作的調(diào)查則顯示，有73%的受訪者相信，公司引進(jìn)電子服務(wù)是為了本身而非客戶的利益著想。更糟的是，14%的受訪者認(rèn)為電子客戶關(guān)系管理技術(shù)已對他們與其相關(guān)公司的關(guān)系帶來了負(fù)面影響。

　　為何許多客戶關(guān)系管理項目以失敗告終？原因是公司將這些項目視為信息技術(shù)(IT)項目，從而低估了改革受到的阻力，或缺乏一套機(jī)制來確定預(yù)期的效益以追蹤有關(guān)進(jìn)展。但歸根結(jié)底，失敗的關(guān)鍵還是在于公司沒有明確地將客戶關(guān)系管理上的投資與股東價值掛鉤。

　　簡而言之，客戶關(guān)系管理項目像其他主要的投資項目一樣，必須為股東提供可以具體衡量的利益。公司必須在客戶關(guān)系管理項目計劃中訂立一套衡量機(jī)制，以持續(xù)追蹤所取得的成果。德勤咨詢在客戶管理、銷售效率、交叉銷售、渠道協(xié)調(diào)和其他范疇確定了250項客戶關(guān)系管理運作方式，以協(xié)助公司提升股東價值。

　　由于選擇眾多，公司在開展客戶關(guān)系管理項目方面很容易失去焦點，并往往因同時推行多個CRM項目而無法取得最佳回報。

　　為避免此種情況出現(xiàn)，公司應(yīng)了解其行業(yè)所面對的挑戰(zhàn)和商機(jī)，然后制定相應(yīng)的客戶關(guān)系管理的目標(biāo)。舉例說，在一些市場滲透率仍然相對偏低的行業(yè)，例如中國的移動電話業(yè)務(wù)，客戶關(guān)系管理的投資應(yīng)該以開拓客戶為基礎(chǔ)，提高營業(yè)額為著眼點。為達(dá)到這個目標(biāo)，公司可根據(jù)本身的競爭優(yōu)勢，擴(kuò)大在現(xiàn)有客戶群的占有率，或開拓新的客戶群和市場區(qū)域。另一方面，對于市場滲透率相對偏高的行業(yè)，例如香港的移動電話業(yè)務(wù)，公司在客戶關(guān)系管理上的投資重點應(yīng)是維持和盡量提升現(xiàn)有客戶群帶來的盈利。

　　由此可見，由于業(yè)務(wù)策略各異，在客戶關(guān)系管理計劃方面亦須有不同的投資目標(biāo)，并以不同的運作方式來配合。公司情況各有不同，因此必須選擇切合本身需要的客戶關(guān)系管理技術(shù)。公司必須確定，推行客戶關(guān)系管理計劃的目標(biāo)是增加營業(yè)額，提高營運利潤，改善資產(chǎn)回報率，還是兼而有之？公司將會根據(jù)本身行業(yè)內(nèi)的重要考慮因素，作出最終選擇。德勤咨詢在2001年11月對其全球客戶的客戶關(guān)系管理項目進(jìn)行了另一項調(diào)查，結(jié)果顯示，金融服務(wù)和通信業(yè)公司推行客戶關(guān)系管理計劃的著眼點是提高營業(yè)額(分別為73%及64%)，而制造業(yè)客戶的著眼點則是提高營業(yè)額(55%)和降低成本(45%)，兩者兼而有之。

　　要成功推行客戶關(guān)系管理計劃，關(guān)鍵在于制訂本身的“客戶關(guān)系管理價值圖”(CRMValueMap)。公司在投入龐大資金和資源來發(fā)展客戶關(guān)系管理計劃之前，必須先研究本身所處的競爭環(huán)境及企業(yè)策略對提升股東價值的影響。然后以股東價值為出發(fā)點，訂立具體的客戶關(guān)系管理目標(biāo)，然后再確定所采用的管理技術(shù)，層層遞進(jìn)。另一方面，公司要確保市場及銷售、客戶服務(wù)、財務(wù)及信息技術(shù)(IT)等部門的主要管理人員都能參與有關(guān)討論，并可借助外部顧問的經(jīng)驗和工具，確定和溝通客戶關(guān)系管理的目標(biāo)，并衡量能否達(dá)到預(yù)期的利益。

　　在確定大原則后，公司應(yīng)根據(jù)客戶經(jīng)驗、業(yè)務(wù)程序、組織模式、技術(shù)架構(gòu)和業(yè)務(wù)組合來訂立具體目標(biāo)，然后制訂活動項目和指標(biāo)，一步步地實施計劃。公司訂立的工作計劃，應(yīng)有利于在較短的時間內(nèi)在多個重要階段逐步取得利益。這樣有助提升員工士氣，去面對往往是長路漫漫和困難重重的歷程。另一方面，此舉也能加強公司內(nèi)部對CRM計劃的信心和溝通。公司應(yīng)留意實踐有關(guān)股東價值的主要目標(biāo)，一步步地向前邁進(jìn)，同時根據(jù)不斷變化的商業(yè)環(huán)境和企業(yè)目標(biāo)的優(yōu)先次序來重新檢討和確定發(fā)展方向，使客戶關(guān)系管理計劃不會事倍功半。