“銷售團隊績效不好，銷售經(jīng)理應負全部責任。”management dimensions管理咨詢公司主席、《銷售管理———打造卓越團隊》一書作者羅伯特·j·卡爾文立場鮮明地表達了他的觀點。
不過，對銷售經(jīng)理來說，如何管理好銷售人員卻一直是個難題。翰威特曾對《財富》100強公司的銷售經(jīng)理進行調(diào)查，請他們描述未來1至3年內(nèi)面臨的主要挑戰(zhàn)，結(jié)果有80%的參與者認為，如何留住高績效銷售人員是最重要也最難以解決的管理問題。
對此，羅伯特·j·卡爾文也在演講中旗幟鮮明地表示，建立合乎實際的薪酬體系是解決這一問題的關(guān)鍵，銷售部門應改變以往一成不變、“蕭規(guī)曹隨”的薪酬設計思路，更不能照搬對手的薪酬體系———因為這些做法在當前瞬息萬變的動態(tài)競爭環(huán)境中根本不起作用，真正有效的薪酬制度應該綜合考慮固定薪水、績效收入、企業(yè)品牌、團隊合作等多種因素。
①哪些因素影響銷售人員薪酬
銷售人員的薪酬通常分為固定薪水與績效收入兩部分，總額取決于其工作的類型與復雜程度。有的銷售經(jīng)理認為，固定薪水所占比例越高，越容易控制銷售人員；有的人則認為，應該用低工資、高獎金來激勵銷售人員。
但在羅伯特·j·卡爾文看來，企業(yè)在設計銷售人員的薪酬制度時，不能只考慮兩者的平衡，還應綜合考慮各種因素。譬如，薪酬設計中要考慮企業(yè)的品牌因素———如果品牌影響力較大，那么固定薪水比例可以設計得高一些；如果品牌影響力較弱，銷售主要依靠銷售人員的技巧與努力，則應提高績效收入的比例。
又比如，企業(yè)必須考慮銷售目標的實現(xiàn)途徑。如果完成目標主要是靠銷售人員的個人努力，就應設計較高的績效收入；如果目標主要由團隊協(xié)作達成，則可調(diào)高固定薪資比例。此外，銷售人員的薪酬體系還應與企業(yè)的整體銷售戰(zhàn)略相結(jié)合，配合不同的企業(yè)銷售目標———市場份額、新客戶開發(fā)、客戶滿意度等。“這些因素都會影響薪酬結(jié)構(gòu)”，羅伯特·j·卡爾文強調(diào)。
在企業(yè)中，銷售部門往往是人才流失率最高的部門之一，所以有必要對其薪酬做些專門的設計。羅伯特·j·卡爾文的建議是，一方面加強約束，比如延遲發(fā)放績效工資（假設是一年），這樣銷售人員在這一年內(nèi)就不會輕易離開公司；另一方面則應繼續(xù)強化激勵，比如發(fā)放工齡工資，根據(jù)銷售人員的工作年限逐年增加其收入。
他強調(diào)，非貨幣形式的激勵方式也很重要，比如為銷售人員設計一個“職業(yè)階梯”，考察職稱等級、業(yè)績、資歷等因素。“以資歷、技能和業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)進行的職業(yè)階梯設計，可以降低優(yōu)秀銷售人員的流失率，留住更多的資深銷售人員。”
②讓第一名跑得更快的方法
接著，羅伯特·J·卡爾文又介紹了一種在歐美企業(yè)很流行的銷售人員考核方法，即“三次不達標立即解雇”的淘汰制。這里所指的“標”是指銷售目標，包括銷售收入、市場份額等。
有人問：“這么殘酷的考核制度，會不會影響銷售人員的積極性？”羅伯特·J·卡爾文表示不會，“這樣才能激發(fā)他們的銷售潛能，經(jīng)過淘汰留下來的員工都是非常優(yōu)秀的人才。”
又有人問：“某個銷售人員過去一直表現(xiàn)出色，但在最近幾次考核中沒有達標，是不是真地讓他出局？”羅伯特·J·卡爾文進一步解釋說：“淘汰不是目的，這套考核體系的作用在于向銷售人員傳遞一種危機感，逼迫他們主動尋找未能達標的原因。同樣的錯誤，不可一犯再犯。”
“如果企業(yè)的銷售增長率降低，利潤率下滑，是否應該降低員工獎金或工資？”羅伯特·J·卡爾文回答道：“我不認為銷售利潤降低了，就要降低工資，而應分析其原因———是因為競爭者增加了，還是市場在萎縮？否則，情況可能會更加惡化。”
他介紹說，除了上述淘汰制外，許多企業(yè)還會根據(jù)業(yè)績完成情況對銷售人員進行排名。實施這種方法有三個要點：一是要統(tǒng)一排名標準，二是要保證所有銷售人員的起點相同，三是要保證評比結(jié)果公開、透明。
羅伯特·J·卡爾文隨后舉了一個例子來說明這種管理方法的效果。某公司開銷售會議時，就以業(yè)績排名為座位安排的依據(jù)，讓銷售人員環(huán)坐在桌子旁———第一名的銷售人員可以坐在最引人注目的位置。“讓第一名跑得更快的方法，是讓他知道第二名離他并不遠。同樣，每個人都羞于坐在最不起眼的位置，這樣的結(jié)果是所有人都會越跑越快。”
③要么“很滿意”要么“很不滿意”
羅伯特·J·卡爾文還專門講到，如今在美國，團隊業(yè)績對具體銷售人員績效收入的影響越來越大，而且這正成為一種趨勢。因為越來越多的企業(yè)已經(jīng)注意到，銷售成績已不再是單打獨斗的結(jié)果，而是整個銷售團隊包括相關(guān)服務人員共同協(xié)作的成果。因此，在許多美國公司中，銷售人員20%績效收入已取決于其所在團隊的整體績效。
“在這樣的趨勢下，評價體系的設計就顯得非常重要。”羅伯特·J·卡爾文建議說，企業(yè)應該每季度都進行一次業(yè)績評估，考核體系不能太簡單，也不能拘泥于以往純客觀的量化指標，而應結(jié)合銷售特點，“作出主觀的判斷”；不僅要對銷售人員的業(yè)績、工作量進行考評，還應將其工作態(tài)度、個人品德等團隊合作因素作為考核指標囊括在內(nèi)。
他同時認為，績效的具體評價標準要更加簡化。“如果評價標準采用5分制，很多銷售經(jīng)理可能會取中間值，打3分，根本看不出其評價傾向，5分意味著5個檔次，那太復雜了。我建議只設立‘很滿意’與‘很不滿意’兩個選項，逼著銷售經(jīng)理表態(tài)。”因為在他看來，績效考評的目的并不在于評估績效，而是發(fā)現(xiàn)問題與解決問題。
