企業(yè)有了這種通道，對領導者和下屬都有好處。通道給人們以非正式的指引，讓他們感受到自己的位置和方向是否正確。人們不必時時請示指導，他們不必核查自己所做的事情是否有關宏旨，他們不會因為做了不屬于戰(zhàn)略的事情而遭難，他們有行動的自由，而他們的領導者不必費力地推行指令-控制的權力。提供通道讓雙方都有行動和學習的自由，下屬不會迷失方向，而領導者不必事無巨細地管理下屬。

　　　明確學習是人員問題還是經營問題。毫無疑問，學習可以成為人員保留策略的一部分。優(yōu)秀人才離開企業(yè)的一個重要原因，是他們覺得自己的成長或發(fā)展停滯了。學習項目可以幫助解決這個問題：它能大大地增強人們對企業(yè)的歸屬感和忠誠感。

　　　但學習項目并不能給你一個完整的人員保留策略。它沒有考慮到幫助你留住骨干人員的其它因素，如他們的生涯軌跡，他們在企業(yè)中的發(fā)展路線，他們的發(fā)展速度以及薪酬的豐歉。它也沒有考慮到學習的真諦：即創(chuàng)建必要的流程，幫助人們不僅理解自己的經歷，而且創(chuàng)造企業(yè)的愿景（vision）。

　　　如果你希望留住人員，可以做許多事情，而學習無疑是其中之一。如果你希望取勝于未來，那么學習必須成為保留策略的組成部分。然而，不管你采取何種途徑，重要的是闡明你這樣做的原因。要清楚地認識到，學習有可能二分為人員問題和經營問題。如果你不想看到失望的結果，最好一開始就提出必須正視的問題，并努力去回答這些問題。

　　　接受學習本身就是能力這一事實。當你聽人談及倡導學習的企業(yè)時，聽到的往往是這些企業(yè)所開展的事務、做法和活動。學習本質上不是一堆事務或概念，甚至也不是一種思維方式。學習是一種能力，必須將它融入到企業(yè)中，把它看作一個系統(tǒng)。如果你要讓學習成為企業(yè)經營的一部分，就必須對其采取通盤考慮的態(tài)度。

　　　如果你把學習看作一種能力，就能發(fā)現(xiàn)使學習成為企業(yè)重點的綜合因素。

　　首先，人們需要技能。學習要有相關性，學習技能與銷售技能同等重要。

　　其次，企業(yè)必須專注于流程。而這些流程，特別是業(yè)務規(guī)劃流程，必須從學習的角度加以設計和領導。業(yè)務規(guī)劃流程理應成為每個企業(yè)的核心學習流程。如果一家企業(yè)的業(yè)務規(guī)劃流程是生死由命地亂搞一氣，就很難樹立起學習的權威性。

　　第三，企業(yè)必須找出自己關鍵的知識資產，將其作為一個組合加以管理。

　　第四，企業(yè)應該建立鼓勵學習和知識交流的環(huán)境。只有企業(yè)領導明確表態(tài)重視學習，才有可能實現(xiàn)交流。

　　　最后，必須圍繞學習設計測評體系--不僅是圍繞企業(yè)所學的東西，而且要圍繞人們如何促進學習。 　

　　經常性地回答為什么，建立學習的文化。為什么我們沒有獲得自己想要的東西？回答這個簡單的問題大有裨益。企業(yè)花費大量時間闡明目標，描述愿景。如果它們花同樣多的時間，努力去了解自己為什么不擁有想要的東西，就會學到很多，就有可能提高完成目標、實現(xiàn)愿景的幾率。想一想：如果愿景如此重要，而我們又如此聰明，為何只能闡明愿景，而不能將其實現(xiàn)呢？

　　現(xiàn)在就不難理解許多企業(yè)不愿問為什么的原因。面臨時間壓力，人們以為自己已經知道問題的答案，何必在此多浪費時間呢？有時候，當問題涉及到不大滿意的結果時，問為什么可能被看作尋找替罪羊。它戴上了揪住消極面不放、重翻舊帳的帽子。大多數(shù)企業(yè)寧可掩蓋錯誤，或者干脆否認犯錯，我行我素。但是，如果你不能事先清楚地界定什么叫成功，真正的學習就無法體現(xiàn)出來。如果在關鍵點上你不去問我們獲得成功了嗎，如果沒有，為什么？你就學不到東西。

　　　以耐心和努力營建學習能力。仍在舊經濟中運營的企業(yè)尚未面臨新的現(xiàn)實：它們還不需要應對很短的產品生命周期。把學習稱作人力資源問題，被動的經歷，或只是其所提供培訓的一部分，對它們來說要容易得多。它們的態(tài)度是：等有時間再做吧。

　　　換句話說，對這些企業(yè)而言，學習是靠事件來推動的。只有當它們希望自己的員工學習新技能時，才會教授這些技能。相反的做法是采取積極的姿態(tài)：我們必須領先一步，我們必須將其融入流程，我們必須將學習能力植入公司經營中。學習的本質不是做事，而是一種生存方式。

　　對大多數(shù)舊經濟企業(yè)來說，這種區(qū)別還沒有深入人心。學習面對的重大問題是，在今后的10年中，它是成為領導的一部分，還是由于不能帶來經營成果而被冷落一旁。

　　　建立現(xiàn)實的期望。如果做法正確有效，學習的確能帶來短期的成功。但從總體來看，學習是一場馬拉松，而不是一次短跑。領導者仍注重短期業(yè)績指標，如果學習不能在給定的時間內產生經營成果，領導者就試圖放棄它。而那樣做會是一個巨大的損失。

　　　企業(yè)必須回答的問題是：既然有那么多人本性就熱愛學習，為什么企業(yè)施行學習卻如此困難？期望過高是重要原因。但用固有立場來界定這里如何行事也是原因之一。另外，僵化的心態(tài)和部分領導者的性格也難辭其咎。