在一個(gè)不斷變化的市場(chǎng)上，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須懂得如何“有系統(tǒng)地放棄”
關(guān)掉家里那臺(tái)價(jià)值1萬多元的索尼純平彩電，開著嶄新的帕薩特轎車，富基旋風(fēng)科技公司總裁顏艷春急匆匆地趕往公司上班。這兩樣一般人覺得比較高檔的東西，雖然不用自己花錢去買，但在顏艷春的眼里卻別有一番滋味。這是他的客戶拖欠的“項(xiàng)目款”。
訂單成“災(zāi)”
1997年4月，顏艷春創(chuàng)辦“海南富基電腦公司”，第二年拿到武漢中商商業(yè)集團(tuán)的商場(chǎng)信息化項(xiàng)目，從此與零售業(yè)企業(yè)結(jié)下不解之緣，北京王府井百貨集團(tuán)、中國百盛集團(tuán)等大型零售企業(yè)先后成為顏艷春的客戶。在這一領(lǐng)域抓住機(jī)會(huì)的富基旋風(fēng)公司增長迅速，客戶名單不斷拉長。但是，隨之而來的并不都是喜悅。
2000年底，富基的客戶數(shù)已經(jīng)達(dá)到160多個(gè)。“簽的單子能裝訂成一本書了，”顏艷春說，“但更多的客戶并沒有帶來更多的利潤。”國內(nèi)百貨零售企業(yè)普遍缺乏流動(dòng)資金，中小型零售企業(yè)尤其嚴(yán)重。一些客戶在付款問題上一拖再拖，實(shí)在沒轍的時(shí)候就用存貨抵付。顏艷春意識(shí)到這種情況對(duì)于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展不利，他希望能夠有所轉(zhuǎn)變。
2000年5月份，顏艷春把公司總部從海南搬到了北京，希望能有更大的發(fā)展。正趕上風(fēng)險(xiǎn)投資的熱潮，富基公司開始與風(fēng)險(xiǎn)投資商接觸。與風(fēng)險(xiǎn)投資商的幾次周旋，讓一直埋頭苦干的顏艷春有了另外一番心得，“原來我們只關(guān)心下一個(gè)訂單在哪里，但風(fēng)險(xiǎn)投資商并不僅僅關(guān)心這些。在他們的心目中，企業(yè)最核心的價(jià)值可能不僅僅是你的市場(chǎng)占有率。”在投資者看來，富基像一個(gè)青春期的少年，迅速發(fā)育的身體內(nèi)蘊(yùn)涵著巨大的力量，但缺乏方向。就當(dāng)時(shí)的整體業(yè)務(wù)而言，客戶數(shù)量過多但質(zhì)量不高，軟件服務(wù)的項(xiàng)目管理水平也較低，生產(chǎn)效率上不去。
優(yōu)化客戶與流程
2001年春，富基旋風(fēng)開始對(duì)每個(gè)客戶的價(jià)值進(jìn)行系統(tǒng)評(píng)估，按照對(duì)公司利潤貢獻(xiàn)的多少排列，逐漸把資源集中到少數(shù)具備支付能力的“領(lǐng)袖客戶”和“區(qū)域領(lǐng)袖客戶”上，對(duì)各地中小型零售企業(yè)的服務(wù)，則外包給一些地方合作伙伴。同時(shí)，公司著力開發(fā)適合年?duì)I業(yè)額在50億～1000億元人民幣的零售集團(tuán)的新產(chǎn)品。
同年5月，富基公司與王府井百貨簽訂了建設(shè)POS－ERP系統(tǒng)的合作協(xié)議。1996年就開始孕育連鎖百貨經(jīng)營的王府井集團(tuán)，在信息化建設(shè)上曾經(jīng)被不少國際大腕共同調(diào)教：麥肯錫的咨詢方案、美國著名零售軟件系統(tǒng)供應(yīng)商JDA公司的產(chǎn)品以及安達(dá)信的咨詢公司安裝和實(shí)施。
富基的工作是建立門市的POS－ERP系統(tǒng)，并使之與王府井集團(tuán)早先在總部控制端安裝的JDA系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)無縫連接，最大限度地發(fā)揮原有系統(tǒng)運(yùn)行穩(wěn)定、功能強(qiáng)大的優(yōu)勢(shì)。“在麥肯錫的咨詢方案中，JDA系統(tǒng)有強(qiáng)大的總部集中采購功能，但由于完全集中采購需要的大規(guī)模配送中心未能盡快建立，王府井集團(tuán)實(shí)際的采購模式是總部下單，分店結(jié)算的‘半集中’采購，富基的產(chǎn)品恰好能兼顧各個(gè)門店現(xiàn)有的經(jīng)營體系和集中采購的發(fā)展方向。”顏艷春認(rèn)為，富基旋風(fēng)打了個(gè)時(shí)間差，捕捉到王府井從“松散的連鎖”到“完全的連鎖”轉(zhuǎn)型中的機(jī)會(huì)。在某種意義上說，如何從“松散的連鎖”轉(zhuǎn)向“完全的連鎖”，也是國內(nèi)大多數(shù)商業(yè)零售企業(yè)共同面對(duì)的問題。
有了王府井的項(xiàng)目做示范，中國百盛集團(tuán)、SOGO北京莊勝崇光等中外大型百貨零售商的名字陸續(xù)成為富基的客戶。到2002年底，客戶數(shù)量從原來的160多個(gè)減少到40多個(gè)，但每個(gè)客戶貢獻(xiàn)的收入?yún)s比原來提高了一倍。2001到2002年，是富基創(chuàng)立以來營業(yè)額增速最快的一年，由3000多萬元迅速攀升至9000多萬元人民幣。
客戶過多的另外一個(gè)麻煩是項(xiàng)目交付周期過長。每接一個(gè)新的客戶，就要重新進(jìn)行系統(tǒng)開發(fā)。在開發(fā)過程中為了迎合不同客戶的“個(gè)性化”需求，很多時(shí)候不得不犧牲產(chǎn)品的模塊化程度。這種情況導(dǎo)致公司的資源過于分散，生產(chǎn)效率不能得到有效提高。
在不斷優(yōu)化客戶的基礎(chǔ)上，富基旋風(fēng)決定成立“軟件中央廚房”，其功能是在公司范圍內(nèi)調(diào)配技術(shù)開發(fā)資源。運(yùn)做流程是“廚房”不再直接對(duì)客戶負(fù)責(zé)，也不與客戶發(fā)生關(guān)系，而是改由客戶主管向“廚房”下單。這樣雖然降低了工程師對(duì)顧客需求的響應(yīng)速度，但客戶主管能夠在集體會(huì)議上匯總和分析客戶需求，找出普遍性的需求并提交“中央廚房”的“廚師長”，以便在今后的軟件中增加相應(yīng)的功能；而對(duì)于的確非常“個(gè)性化”的需求，則視需要的工程量決定是否加以滿足。
這樣，公司積累的顧客需求經(jīng)驗(yàn)越多，其產(chǎn)品的模塊化程度越復(fù)雜，處理各種需求的能力也就越強(qiáng)。顏艷春還要求員工在服務(wù)過程中，注重對(duì)技術(shù)文檔進(jìn)行規(guī)范化管理。每個(gè)工程師為顧客服務(wù)之后，要詳細(xì)準(zhǔn)確地記錄所做的改動(dòng)，以便其他技術(shù)人員能順利銜接工作。“中央廚房”機(jī)制運(yùn)轉(zhuǎn)2年來，富基旋風(fēng)軟件產(chǎn)品的模塊化大大提高，版本得以固定，工程的平均交付周期也由半年縮短到3個(gè)月。
優(yōu)化客戶和業(yè)務(wù)流程使富基旋風(fēng)得以輕裝上陣，隨之而來是工程尾款更快地結(jié)清，財(cái)務(wù)狀況也更健康。2001年6月份，上海聯(lián)創(chuàng)風(fēng)險(xiǎn)投資公司投資250萬美元，占有富基旋風(fēng)1/3的股份。融資后，富基旋風(fēng)醞釀向零售業(yè)的上游產(chǎn)業(yè)延伸，他們希望把工業(yè)流通與零售業(yè)的信息系統(tǒng)連接起來，開拓一個(gè)更加廣闊的“大流通”市場(chǎng)�，F(xiàn)在，針對(duì)工業(yè)流通業(yè)的產(chǎn)品已經(jīng)被海爾集團(tuán)、寶潔（中國）公司等大型制造企業(yè)所采用。
有系統(tǒng)地放棄
富基旋風(fēng)公司的問題在很多高成長性公司里普遍存在。這些企業(yè)在發(fā)現(xiàn)一個(gè)需求強(qiáng)大的潛在市場(chǎng)之后，往往希望能夠在短時(shí)間內(nèi)迅速擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，為后來的競(jìng)爭(zhēng)者壘一個(gè)很高的進(jìn)入門檻兒。但事實(shí)上這些企業(yè)在迅速擴(kuò)張時(shí)往往盲目樂觀，隨著客戶逐漸增多，企業(yè)的資源逐漸難以支持。如果管理層控制能力不強(qiáng)，企業(yè)很容易被拖入效率低下的泥潭。
管理大師彼得·德魯克認(rèn)為，在一個(gè)創(chuàng)新型的組織里，管理者的一個(gè)重要挑戰(zhàn)是在組織面臨變革的時(shí)候懂得如何“有系統(tǒng)地放棄”。他認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者需要定期對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)、流程、市場(chǎng)、渠道和顧客的存在價(jià)值給以評(píng)價(jià)，如果一個(gè)產(chǎn)品、服務(wù)、市場(chǎng)或流程仍然有“幾年的好日子”，那么就應(yīng)該放棄，將更多的資源和精力投入到尋找和培育更有前途的業(yè)務(wù)領(lǐng)域中去。
“放棄”并不困難，難的是“有系統(tǒng)地放棄”。在優(yōu)化客戶的同時(shí)不斷優(yōu)化流程，富基旋風(fēng)的做法或許值得借鑒。
