"聯(lián)想裁員"是在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型受挫時出現(xiàn)的，而中國企業(yè)，特別是各個行業(yè)的領(lǐng)頭羊企業(yè)，普遍處于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期的艱難抉擇中。因此，透過"聯(lián)想裁員"事件來關(guān)注企業(yè)員工尤其是核心員工的職業(yè)生涯管理問題，對戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中的中國企業(yè)具有普遍的意義。

    環(huán)境會變，"核心員工"也會變

    當(dāng)今產(chǎn)業(yè)變革的兩個重要演變趨勢是全球化和信息化。這一變革迫切需要組織具有靈活性、快速反應(yīng)能力、創(chuàng)新能力和保持低成本的競爭優(yōu)勢，相應(yīng)地對人力資源管理，包括員工職業(yè)生涯管理產(chǎn)生了深遠的影響。企業(yè)需要在人力資源管理方面進行創(chuàng)新，針對不同性質(zhì)的員工實行分層分類管理：一方面可以降低人工成本，保持企業(yè)用人的靈活性；另一方面可以吸引、激勵和保留企業(yè)的核心員工，以增強企業(yè)的核心能力，進而保持企業(yè)持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

    那么誰是企業(yè)的核心員工？通常人們將企業(yè)管理人員和技術(shù)人員理所當(dāng)然地視為核心員工，或籠統(tǒng)將知識員工等同于企業(yè)的核心員工，實際上并非如此。

     人力資本的戰(zhàn)略價值界定為：相對于人力資本的聘用成本而言，該人力資本能為企業(yè)帶來更大的與顧客價值相關(guān)的戰(zhàn)略性利益。人力資本的價值，一方面有賴于其對企業(yè)競爭優(yōu)勢或核心能力的貢獻，另一方面也取決于企業(yè)聘用該員工所必須的招聘、培訓(xùn)、薪酬和福利等成本費用。

    人力資本的獨特性界定為：對某一企業(yè)來說，人力資本稀有的、專用的程度，判斷指標(biāo)之一是看員工的技能是否特定于某一企業(yè)，它能夠提供一種競爭優(yōu)勢的潛在來源。

    值得注意的是，人力資本的價值和獨特性不是一成不變的，它受很多因素的影響，如：企業(yè)的合并、戰(zhàn)略調(diào)整或轉(zhuǎn)型、技術(shù)變化以及人才市場的供需變化等都會對其產(chǎn)生影響。對企業(yè)來說，只有戰(zhàn)略價值高，并且獨特性也高的員工才可稱為真正意義上的核心員工。

    依據(jù)這一界定，在聯(lián)想研究院成立和運行過程中，該部門研發(fā)人員應(yīng)該既是知識員工，同時還是聯(lián)想公司的核心員工。然而，不如人意的市場打亂了聯(lián)想的戰(zhàn)略部署，迫使公司進行戰(zhàn)略調(diào)整的時候，研究院所從事的工作在聯(lián)想新的戰(zhàn)略中不再像原來那么"重要"，因為原來的核心員工的角色因戰(zhàn)略的改變而發(fā)生了變化。

    轉(zhuǎn)型期，對核心員工的三大抉擇

    從理論上講，重視核心能力的企業(yè)在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時，有幾種選擇：

    一是完全根據(jù)企業(yè)全新的戰(zhàn)略調(diào)整來決定員工的去向。由于企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整，原來核心員工對于企業(yè)的戰(zhàn)略價值和獨特性可能"跳水"式地貶值，其核心角色也相應(yīng)發(fā)生急劇的變化，可能轉(zhuǎn)崗，也可能直接被辭退。

    二是企業(yè)保持原有核心員工角色的相對穩(wěn)定，即盡量利用員工對于企業(yè)現(xiàn)有的戰(zhàn)略價值和獨特性，根據(jù)員工來修正原有的企業(yè)戰(zhàn)略，或選擇全新的戰(zhàn)略。因此，企業(yè)對這些員工的配置只需稍加調(diào)整即可，企業(yè)也可以繼續(xù)受益于這些員工。

    三是在戰(zhàn)略調(diào)整和員工之間進行權(quán)衡，盡量兼顧公司和員工的利益，對員工配置做部分調(diào)整。

    實際情況是，聯(lián)想采取了第一種策略，完全站在企業(yè)的利益上，根據(jù)戰(zhàn)略調(diào)整，采用了壯士斷臂式的員工配置手段--砍掉了研究院，裁掉了該部門的員工。從近期的經(jīng)濟效益來看，此舉無疑大大降低了企業(yè)的人工成本，增強了企業(yè)短期的競爭力。但是，從長期來看，企業(yè)在培育自身的核心能力方面很可能是一次"自裁"行為。因此聯(lián)想此舉是否明智，人們還要拭目以待。

    轉(zhuǎn)型期，企業(yè)對核心員工的責(zé)任

    企業(yè)核心員工的職業(yè)生涯管理，總體上是由企業(yè)和員工雙方共同進行，實行以組織為家的長期承諾的聘用關(guān)系和以內(nèi)部開發(fā)為主要特征的職業(yè)生涯管理形式。

    對于企業(yè)來說，核心員工擁有能為企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢的專用性技能，這些技能難以在勞動力市場上公開獲得，他們給企業(yè)所帶來的戰(zhàn)略性利益遠遠超出聘用和開發(fā)他們的管理成本。企業(yè)將其視為謀求競爭優(yōu)勢的獨家兵器，建立以組織為家的聘用關(guān)系，實施內(nèi)部開發(fā)和長期聘用，將大量誘發(fā)核心員工的有效行為，并推動核心員工從事特定于企業(yè)的學(xué)習(xí)活動。為了保護人力資本投資和鼓勵對企業(yè)長期成功的承諾，企業(yè)需要給予這些員工很大程度的聘用保障，使企業(yè)避免人力資本損失，并實現(xiàn)由員工產(chǎn)生價值所帶來的利潤。

    對于員工來說，雖然核心員工是核心競爭力和競爭優(yōu)勢的源泉，但由于他們的許多技能具有很強的企業(yè)專用性。