杰夫·貝索斯說：“客戶服務的工作絕不僅僅是對客戶的質(zhì)詢和提問做出回應這么簡單，還包括閉合反饋回路的工作，即發(fā)現(xiàn)到底有多少客戶有同樣的問題，并將它與其他問題相聯(lián)系，逐個解決。”斯科特·庫克的看法也很一致，他說：“完成反饋回路的閉合是你得到系統(tǒng)化改善的唯一出路，但這的確很難。因為在我們公司的業(yè)務中，客戶技術支持和軟件開發(fā)工程師是完全不同的思路，這是真正的分歧。我們一般傾向于將客戶服務中心設在城市的外圍地區(qū)，這樣就不僅存在著地理分歧，而且有心理分歧。”
哈佛商學院的一位教授指出，收集客戶購買信息的公司的部門與收集客戶銷售信息的公司的部門通常是不同的。而且，如果某種產(chǎn)品的市場人員為他們建立了獨立的數(shù)據(jù)庫，他們對于別的部門的介入會很不滿。“這是我們的客戶，我不希望我們的客戶關系被你們一通莫名其妙的電話給毀了。而且建立數(shù)據(jù)庫的費用計入了我們的賬單，而你們卻會獲得利潤。”這樣的“勢力范圍戰(zhàn)爭”常使公司以一張面孔面對客戶而授人以笑柄。
惠普公司在強調(diào)“客戶體驗”的同時，更提出了“整體客戶體驗”（Total Customer Experience），惠普的定義是：“TCE是客戶根據(jù)自己與企業(yè)的互動產(chǎn)生的印象和感覺。”要使一個企業(yè)真正轉(zhuǎn)向“以客戶為中心”，首先，必須讓全面關注客戶體驗的意識融入到企業(yè)的文化之中，融入到每一個員工的血液之中；其次，要對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)以及業(yè)務流程做必要的調(diào)整，以適應優(yōu)化TCE的需要。此外，要制訂出可以衡量的TCE優(yōu)化指標，并輔以必要的獎懲措施。最后，就是堅定不移地持續(xù)推動。
客戶關系是所有員工的工作
“客戶關系營銷”是個極為復雜、細致而漫長的實施過程，而客戶關系的建立，并不是工作計劃和程式可以解決的�，F(xiàn)在各家公司都開始使用諸如數(shù)據(jù)庫等各種各樣的昂貴的高新技術作為處理客戶關系的輔助，但到目前為止，他們多數(shù)發(fā)現(xiàn)很難有效地對之加以利用。最近的一份調(diào)查顯示，大概有2/3的客戶服務管理項目沒有成功。其實這些新技術不僅用來降低費用，還力圖保持客戶服務的傳統(tǒng)價值。
一個理想的客戶體驗必是由一系列舒適、欣賞、贊嘆、回味等心理過程組成。科林·巴雷特說：“我們有一些長期客戶，每周有5-6天要乘坐我們航班。他們有熟悉的能叫出名字的機票代理人，以及固定在這些航班上服務的空勤人員，甚至與他們同住在一個城市的飛行員等。我曾經(jīng)接到他們的電話說，‘我已經(jīng)3周沒有看見卡蘿爾·瓊斯了，她怎樣了？’甚至還有乘客星期一早上會給我們的空勤人員帶來油炸甜面包圈。這就是客戶關系的建立。”
西南航空在雇傭員工的程序中花了大量的時間，不管是財務人員還是機械師，公司都和他們交流客戶服務的內(nèi)容。因為西南航空“客戶服務”的概念，不僅是外部客戶，同樣包括內(nèi)部客戶�？屏�·巴雷特說：“我們告訴機械師，飛行員是他的客戶；告訴儲備供應代理商，空勤人員是他的第一客戶。”在Intuit公司，客戶技術支持和軟件開發(fā)工程師協(xié)同工作受到極大鼓勵，甚至是要求，目的是希望他們互相能產(chǎn)生影響，共同完成業(yè)務的改善和提高。但是斯科特·庫克同時表示：“我不能說我們現(xiàn)在做到了多少。但是我知道，當我們還是個小公司，所有的人都在一個屋檐下的時候，我們做得比現(xiàn)在好。”
客戶關系決定企業(yè)的最終發(fā)展
一流公司與二流的公司最主要不同在于，一流公司做出的努力更多。而決定員工會否對工作付出更多的一個主要因素就是，他的公司是否充分信任他們。倫納德·貝瑞拿航空業(yè)舉例說：“大陸航空在弗蘭克·洛倫佐時期，總是有太多的勞工問題以及敵意和投訴發(fā)生，但戈登·貝休恩自1994年接管這家航空公司以來，情況發(fā)生了巨大轉(zhuǎn)變，服務也得到了巨大改善。美國西南航空的服務一直飽受贊譽，而美國西北航空卻是麻煩不斷。這都是在一個行業(yè)中發(fā)生的事情。”
客戶服務的確給公司的發(fā)展帶來很多幫助，但是對于從事這一工作的人來說，這個工作卻不具有什么吸引力�？蛻舴⻊宅F(xiàn)在似乎已經(jīng)變成是低回報、高流動工作的代名詞。但一個企業(yè)如果試圖向其客戶傳遞理想的客戶體驗，勢必要在產(chǎn)品、服務、人員以及流程管理等方面有上佳的表現(xiàn)，這應該是全公司各部門、每一位員工通力協(xié)作的結(jié)果。在Amazon.com，客戶服務被當作是進入公司其他業(yè)務的敲門磚，公司總部有超過100個不同崗位的員工都是從客戶服務做起的。科林·巴雷特說：“我們的人員流動很少，在過去的3年里因經(jīng)濟情況有所增長，大約是9%，但仍比其他公司低得多。我們的員工在工作6個月后，一般都會很滿意自己的工作而不愿離去。”
針對最近許多公司都宣布了大批裁員的計劃，倫納德·貝瑞表示，這對客戶服務的影響很大：“有時候，我感覺客戶服務人員更像個志愿者。我的意思是，他們做出了很高程度無條件的付出，即對客戶服務時投入了無限多精力，而在避免遭受懲罰上投入的精力無限少。當你身在一個經(jīng)過裁員和壓縮開支的公司，你的服務態(tài)度勢必會受到影響。”
互聯(lián)網(wǎng)曾被賦予了很高的期望。但不知怎的，在商家開始使用互聯(lián)網(wǎng)或是什么其他新技術去降低費用的同時，帶給客戶的服務卻并沒有什么起色。而現(xiàn)在，一切變得更加現(xiàn)實，而互聯(lián)網(wǎng)的未來更是不可預期。這才真正提醒我們，互聯(lián)網(wǎng)決不會把我們變成對一切交易都游刃有余的超級客戶，而商家也決不會像我們的貼身男仆一樣，給予我們所需的一切。企業(yè)必須尋找到改善客戶關系的新方法。只有讓客戶滿意的服務才能使他們成為忠實的，而忠實度是在目前經(jīng)濟環(huán)境低迷的時候，企業(yè)最需要的。
