管理制度體系

    硬性的管理制度體系對一個企業(yè)來說是至關(guān)重要的，有人說“百年老店過的不是產(chǎn)品關(guān)，而是制度關(guān)、觀念關(guān)”，由此可見管理制度體系的重要性。然而C公司的制度只是停留在紙上。

    C公司很多事情都是缺乏明確的規(guī)范，導(dǎo)致工作的隨意性較大。員工工作缺少計劃性，也沒有工作的匯報。這在公司創(chuàng)業(yè)階段是可行的，但隨著規(guī)模的不斷擴(kuò)大，仍采用這種模式，工作的效果可想而知。

    流程性制度是主要解決公司經(jīng)營業(yè)務(wù)、管理業(yè)務(wù)等各項業(yè)務(wù)方面的程序，然而C公司的流程性業(yè)務(wù)卻時有時無，隨意性較大。管理流程缺乏科學(xué)的設(shè)計，在實施的過程中可操作性較低。由于缺乏工作流程規(guī)定，部門間的溝通很難暢通。部門間工作相互推諉，協(xié)調(diào)困難！這也是最令同學(xué)頭痛的。

    獎勵性制度在任何公司都是關(guān)注的焦點(diǎn)。在報酬激勵方面，A公司沒有建立規(guī)范有效的考核體系，考核標(biāo)準(zhǔn)沒有得到員工的認(rèn)同，考核流程不合理，考核本身缺乏權(quán)威性。C公司沒有把績效管理當(dāng)作一種工作，而是被片面地理解為績效考核，導(dǎo)致了考核只是流于形式。

企業(yè)文化體系

    企業(yè)文化體系是否健全，主要是看公司的精神和核心價值觀是否形成，是否得到員工的普遍認(rèn)同，是否在員工的工作行為中得到充分體現(xiàn)。

    C公司家族式的企業(yè)文化的構(gòu)建，基本上還停留在企業(yè)文化建設(shè)的表層。C公司與去年導(dǎo)入了CIS系統(tǒng)，但是基本上實施的卻是VI，真正核心的BI卻無人問津。但卻被C公司曲解為企業(yè)文化的建設(shè)。

    至于口號卻是不缺少，據(jù)同學(xué)介紹，其公司把這些口號也當(dāng)成企業(yè)文化建設(shè)的重中之重。然而，這些口號沒有幾個員工能夠準(zhǔn)確的說出，只能說是C公司高層的一廂情愿。根本沒有得到員工的廣泛認(rèn)同。

    家族式的管理模式也導(dǎo)致了企業(yè)文建設(shè)的缺失。地域性的企業(yè)文化使然，導(dǎo)致員工工作的隨意性、管理流程的缺乏規(guī)范等等。C公司從社會上招聘的許多優(yōu)秀人才，他們均有著良好的職業(yè)素養(yǎng)，他們先進(jìn)的、比較鮮明的文化理念和行為習(xí)慣都很難在C公司適應(yīng)，所以也就導(dǎo)致了上述所說的，許多高級管理人才在進(jìn)公司短短數(shù)月，全部紛紛離職。

現(xiàn)狀之對策

    針對C公司目前存在的問題，筆者認(rèn)為，應(yīng)加強(qiáng)內(nèi)部管理，構(gòu)建以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以管理流程為核心的執(zhí)行力體系，按照組織體系建設(shè)、制度體系建設(shè)、文化體系建設(shè)夯實公司的內(nèi)部管理基矗第一，老板應(yīng)從日常的瑣碎工作中脫離，把主要精力放在公司的管理上，從公司的發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，建立企業(yè)的管理流程。

    第二，依附于流程，固化公司的組織結(jié)構(gòu)，建立科學(xué)、明確的部門職能劃分，明確權(quán)責(zé)。

    第三，依托組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行職位的設(shè)計、分析與評價，從而形成企業(yè)的人力資源管理平臺。在該平臺基礎(chǔ)上構(gòu)筑人力資源管理制度體系，包括招聘體系、培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展體系、績效考核與薪酬管理體系以及員工激勵體系等。

    第四，在制度體系逐步建立和完善的過程中，著力打造企業(yè)文化體系。加強(qiáng)引導(dǎo)、宣傳和培訓(xùn)，逐漸使文化理念明晰化，員工理解深刻化。著力構(gòu)建企業(yè)文化的制度層和精神層，提高員工的參與度與認(rèn)可度。