名利VS責(zé)任使命

    盡管民營企業(yè)作為企業(yè)形式的一種，其首要任務(wù)毫無疑問的應(yīng)該是搞好經(jīng)營工作，創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益或物質(zhì)財富，促進(jìn)社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展，而且，如果企業(yè)失去了創(chuàng)造物質(zhì)財富的功能，也就失去了存在的基本價值。但是，真正優(yōu)秀的企業(yè)絕對不是僅僅“銷量第一”或“利潤第一”的企業(yè)，它必須具有強(qiáng)烈的社會責(zé)任感。事實上，在市場經(jīng)濟(jì)下的民營企業(yè)與社會有著千絲萬縷的聯(lián)系。民營企業(yè)來自于社會，也必將還原于社會，這是一種新形勢下的社企關(guān)系。民營企業(yè)的發(fā)展壯大或被淘汰出局，都要由社會來承接。社會是民營企業(yè)的生存環(huán)境，沒有一個好的環(huán)境，民營企業(yè)也難以生存。中國民營企業(yè)與西方著名企業(yè)最大的區(qū)別在于：西方著名企業(yè)大都是為了一種使命、一種目標(biāo)、一個產(chǎn)業(yè)而奮斗，而中國民營企業(yè)大部分都只是為了一個產(chǎn)品，為了一塊市場，即發(fā)現(xiàn)了一個好產(chǎn)品，然后傾力投入，再無限擴(kuò)大，而一旦這個產(chǎn)品完結(jié)，就再找一個新產(chǎn)品，始終不愈的就是產(chǎn)品取向。在整個產(chǎn)品經(jīng)營過程中始終存在著一種狹隘性，這就必然造成企業(yè)家對行業(yè)前景及企業(yè)長遠(yuǎn)戰(zhàn)略的忽略，忽視企業(yè)整體架構(gòu)、人力資源配置、企業(yè)文化及長期新產(chǎn)品開發(fā)。除了考慮“這個產(chǎn)品還有多大的利潤空間”之外，就不再考慮其他的東西。至于企業(yè)的使命、宗旨、目的、所承擔(dān)的社會責(zé)任則很少考慮。 

    事實上可以說幾乎所有的民企老板于創(chuàng)業(yè)初都是抱著名利為企業(yè)第一目標(biāo)的，這一點在原生態(tài)民企的代表——溫州民企就更為突出。但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，企業(yè)就需要整合很多內(nèi)外部資源，企業(yè)主的價值觀取向就直接影響到企業(yè)的發(fā)展方向。企業(yè)主如果沒有以社會為責(zé)任的目標(biāo)，就不會整合到豐富的社會資源；如果沒有以客戶為責(zé)任的目標(biāo)，就不會與客戶持續(xù)共贏發(fā)展；如果沒有以員工為責(zé)任目標(biāo)，就不會帶來人力資源乃至企業(yè)整體的提升。因此從這個角度來說，民營企業(yè)更應(yīng)該主動擔(dān)負(fù)起自己的社會責(zé)任以及對內(nèi)部員工的責(zé)任，從而為自己的長遠(yuǎn)發(fā)展奠定一個堅實的基礎(chǔ)。而且，從世界范圍來看，企業(yè)與社會間的關(guān)系也是互動關(guān)系，是“雙贏”的。無論是一個產(chǎn)權(quán)多元化的國有企業(yè)還是一個產(chǎn)權(quán)單一的私營企業(yè)，它都要既為投資者著想，也要為它所存在的國家、社區(qū)和消費者著想，更要為企業(yè)內(nèi)部的員工著想。

    只有綜合考慮了各方面的利益，才算得上是一個合格的、負(fù)責(zé)任的企業(yè)，這個企業(yè)所在的社區(qū)和國家才能真正的發(fā)達(dá)繁榮，企業(yè)自身才能走上更高的層次乃至實現(xiàn)長盛不衰。因此，把社會責(zé)任感“拋在身后”的民營企業(yè)應(yīng)該向富有社會責(zé)任感的優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)，以增強(qiáng)自己的社會責(zé)任感，肩負(fù)起自己的各種社會責(zé)任。

    管理思維VS管理轉(zhuǎn)型

    民營企業(yè)家的最初家族性創(chuàng)業(yè)模式，成就了企業(yè)隱性管理的習(xí)慣延續(xù)至今，決策憑喜好、用人憑感覺、做事靠經(jīng)驗、制度靠習(xí)慣，一切之一切的潛規(guī)則，讓新進(jìn)入的人才摸不著頭腦，不去適應(yīng)吧，只有分道揚(yáng)鑣；去適應(yīng)吧，等適應(yīng)了潛規(guī)則，也就失去了自身應(yīng)有的價值。溫州民企之所以能夠在八十年代異軍突起，很大層面跟突破常識約束有關(guān)系，打破常規(guī)的束縛帶給了溫州民企的初創(chuàng)成功，而粗放管理也給了民營企業(yè)家較大的自由和權(quán)威空間，從而給今后規(guī)范管理的精細(xì)化帶來更高心理接受門檻。

    通常民企管理轉(zhuǎn)型的失敗就在于，在它試圖創(chuàng)建起一套嶄新的經(jīng)營管理模式的時候，卻未能首先建立起一套新的文化哲學(xué)和價值觀念、并在此基礎(chǔ)上建立起一套新的管理方式。而是仍然用舊式的思想觀念和管理模式去操作一場新的管理革命，結(jié)果，這場管理變革不倫不類，最終歸于失敗。溫州大部份民營企業(yè)在經(jīng)營管理中的一大特點就是簡單模仿外資企業(yè)的做法，而國外企業(yè)最根本的特色―管理思維精髓卻沒有學(xué)到。就如同中國近代史上的洋務(wù)派一樣，只學(xué)習(xí)西方的先進(jìn)武器，決不學(xué)習(xí)西方先進(jìn)的精神哲學(xué)，最后仍然以失敗告終。但大部份管理轉(zhuǎn)型失敗的民營企業(yè)老板都沒能深刻感悟到自身追求個人利益，思想行為違反科學(xué)理性原則及人文精神，信譽(yù)不高，缺少個人首創(chuàng)精神，熱衷于追風(fēng)趕潮，經(jīng)營管理活動中帶有過多的政治目的，根本違反制度和規(guī)則原則的管理思維。

    溫州民企治理的出路：一個是要建立起企業(yè)管理層決策機(jī)制。企業(yè)的經(jīng)營管理團(tuán)隊內(nèi)部也應(yīng)該建立起一套決策機(jī)制，作用與董事會相同。另外一個就是培養(yǎng)關(guān)鍵人才，并與團(tuán)隊成員分享成功果實。企業(yè)家不能獨吞企業(yè)經(jīng)營管理的成果。企業(yè)要發(fā)展，需要一個穩(wěn)定可靠并且忠誠的核心管理團(tuán)隊。對于這個團(tuán)隊成員要充分體現(xiàn)出他們自身的價值。每個人有每個人不同的需求，企業(yè)家必須研究團(tuán)隊成員的需求，正確引導(dǎo)、滿足，才能既網(wǎng)絡(luò)住人才，又能留得住人才，企業(yè)才能形成一個完整的管理轉(zhuǎn)型和企業(yè)發(fā)展的團(tuán)隊。而成功關(guān)鍵是建立起一套新的文化哲學(xué)和價值觀念、并在此基礎(chǔ)上建立起一套新的管理方式。