一般性分析
毫無疑問，企業(yè)希望所有對企業(yè)生存和發(fā)展有利的員工，都忠誠于企業(yè)，與企業(yè)同舟共濟(jì)，為企業(yè)服務(wù)并創(chuàng)造價值。而且，企業(yè)最需要留下的人是關(guān)鍵崗位的員工，是核心人才、骨干人才，是基本隊伍，是形成企業(yè)核心價值、核心文化、核心競爭力的人員。
我理解，不包括股東員工、家族成員員工，企業(yè)內(nèi)外來員工可分三個層次： 核心員工、骨干員工、一般員工。
核心員工：
是指與企業(yè)生存、成長以及發(fā)展方向等關(guān)系密切的員工。這些員工為企業(yè)服務(wù)將發(fā)揮重要的積極作用，是企業(yè)的核心力量。他們的離開可能導(dǎo)致企業(yè)重大損失——直接損失（效益減少、市場丟失、成本增加、時間浪費、風(fēng)險增大），間接損失（成為對手、企業(yè)形象損失、員工情緒波動等）。
核心員工一般包括：掌握、創(chuàng)造核心技術(shù)及秘密的技術(shù)研發(fā)人才，具有獨到的稀缺技巧、對企業(yè)工藝質(zhì)量影響至關(guān)重要的高級技工人才，擁有良好大客戶關(guān)系資源的銷售人才，具有非凡市場開拓和管理能力的營銷人才，對企業(yè)發(fā)展發(fā)揮重要作用的管理和智囊人才，掌握企業(yè)核心機(jī)密的其他人才。
骨干員工：
在核心員工外圍，為企業(yè)各部門各方面開展業(yè)務(wù)所必需的人才，是企業(yè)實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)的基本力量，他們在一定程度上參與或影響決策，接觸一定秘密，這樣的員工可稱為骨干員工。這些人的離開對企業(yè)的影響一般不會是致命的，但會造成一定程度的不良影響，若過多或過頻（即流動性過大）也會造成員工隊伍情緒及行為方面的波動。
骨干員工一般包括：全部的技術(shù)及管理人員、職能人員，銷售業(yè)務(wù)人員。
一般員工：
指一般只是按命令或規(guī)程行事，從事具體業(yè)務(wù)作業(yè)、完成具體任務(wù)、根據(jù)表現(xiàn)或勞動數(shù)量獲取報酬的人員。他們一般不參與企業(yè)決策，不接觸企業(yè)的秘密。這些人一般不輕易主動離開企業(yè)，除非受到特別強(qiáng)烈的刺激（即使有少數(shù)也正常，但若是群體行為一般總有原因，只要有決心，解決起來也比較容易）。
對不同的員工，采用不同的政策，是所有成功企業(yè)采用的最普遍的做法。這樣，企業(yè)才能真正做到長治久安，取得良性的可持續(xù)的發(fā)展。
針對性分析
大量的民企調(diào)研與實踐的資料證明，民營公司目前比較普遍的做法，基本符合上述的原則，在大方向上是正確的。大多數(shù)民企正在形成自己的核心員工隊伍和骨干員工隊伍，一般員工隊伍也在組建當(dāng)中。事實上，因為在認(rèn)識上還比較模糊，雖然在做，有一定成效，但思路還不是很明確，措施也并不太完善，合理性也有待于提高。
應(yīng)該說，多數(shù)中小民企組建為公司的時間都不很長，因為方方面面的原因，公司的核心員工（包括我們的最基本的研發(fā)人才、營銷人才、管理人才，包括財務(wù)人才）隊伍至今還不夠健全，也不能說非常穩(wěn)定。骨干員工隊伍，包括市場部門、技術(shù)服務(wù)部門、生產(chǎn)部門的員工，流動性依然比較大，除了極個別員工外，其他基本都是新來人員。一般員工的流動性就更大了。
分析其中的原因，我斗膽認(rèn)為，大致地，一是公司樹立的目標(biāo)太高，發(fā)展速度太快，人員成長速度跟不上；二是公司發(fā)展思路不夠明確，隱約有戰(zhàn)略，但比較粗，不足以指導(dǎo)實踐；三是沒有形成并堅持系統(tǒng)的用人原則和標(biāo)準(zhǔn)，沒有考核，沒有激勵，也缺乏管理和指導(dǎo)；四是管理上的隨意性（比如多頭指揮，非理性決策等），惡化了工作的環(huán)境；五是工作、生活待遇上考慮不周，加上公司客觀條件不夠理想，對留人也不利；六是領(lǐng)導(dǎo)者有近乎急功近利的現(xiàn)象，用人可能有些草率；七，可能還存在一定程度的“尊重”問題，等等。
對業(yè)務(wù)人員流動性過大的問題，我想除了上面的原因外，應(yīng)該還包括我們沒有為他們提供可以預(yù)見的發(fā)展和可預(yù)期的收入，這決定于我們公司目前的實力與市場定位，與公司人員招聘和管理中的不足有關(guān)。
這些原因或輕或重地存在，但都不能構(gòu)成我們前進(jìn)的障礙。如果針對原因采取措施，并不是不可以有比較滿意的解決方案的。當(dāng)然，一些比較深層次的問題，不能期待在非常短的時間內(nèi)有大的改變，畢竟做企業(yè)不是一朝一夕的事情。
更加具體的建議
企業(yè)應(yīng)將留人的重點放在核心人才和骨干人才上。
對核心層次員工，采用特殊的薪酬政策和福利政策。
在薪酬方面，實行年薪制，由老板直接進(jìn)行談判確定薪酬（確定目標(biāo)指標(biāo)和目標(biāo)年薪），并明確薪酬支付方式（月度支付固定部分，大約占目標(biāo)年薪的30~60%——視不同部門/崗位性質(zhì)不同，其余部分在公司財務(wù)年度終了時，一般為春節(jié)前結(jié)算發(fā)放）。對貢獻(xiàn)特別大或?qū)厩巴居兄匾饔玫模具�可以另外發(fā)放年終獎金（紅包），或給予其他物質(zhì)及精神上的激勵。至于贈與股權(quán)，或進(jìn)行影子股票激勵，現(xiàn)階段不適于我們公司。
在福利方面，有條件地、逐步提供在職培訓(xùn)、進(jìn)修、深造等機(jī)會和方便，提供帶薪探親、休假，提供定期體檢，提供比其他員工多的保險（包括商業(yè)保險），享受彈性工作時間、特殊的食宿等生活待遇，等等。更重要的是，要在有效監(jiān)督的基礎(chǔ)上給予充分的信任和必要的授權(quán)。
這部分人員雖然離開可能對公司造成比較嚴(yán)重的損害，有時可能嚴(yán)重到致命的程度，但是因為這部分人員的選用更多考慮了道德因素，形成了一定的“道德默契”，所以，除非受到特別嚴(yán)重的刺激，一般不會輕易出現(xiàn)“悖德”（如跳槽或背叛等）現(xiàn)象。金錢在約束核心員工的忠誠方面，所起的作用有限——在合作基礎(chǔ)出現(xiàn)嚴(yán)重問題或在重大問題上發(fā)生嚴(yán)重分歧的情況下，金錢很少能起力挽狂瀾的作用（“留人不如留心”，“強(qiáng)扭的瓜不甜”）；而“悖德”離職所造成的損失也不是區(qū)區(qū)小數(shù)目的金錢所能挽回的（損失一旦出現(xiàn)，數(shù)目往往比較大，而企業(yè)所能追究的經(jīng)濟(jì)責(zé)任一般不過幾萬元）。但，仍應(yīng)與核心員工簽訂專門的忠誠合同，從形式上和思想上作為提醒是必要的。
對骨干層次員工，按業(yè)績掛鉤方式或職位層級支付薪酬，使薪酬制度化、透明化，除按制度發(fā)放基本月薪外，每季度進(jìn)行一次有關(guān)重要業(yè)務(wù)指標(biāo)的綜合考評，按程序進(jìn)行激勵。對比較特殊的，可以在年度終了進(jìn)行半透明的激勵（必要的可參照對待核心層次員工的措施）。以比核心層次程度有一定距離的、但比較有吸引力的福利措施進(jìn)行激勵。簽訂忠誠合同，對忠誠服務(wù)于公司的行為進(jìn)行獎勵（合同期內(nèi)忠誠服務(wù)于公司，到期時公司給予的忠誠獎勵）。
尤其對銷售業(yè)務(wù)人員，可采用與其他員工不一致的薪酬結(jié)算發(fā)放時間，一般情況下應(yīng)至少與工作截止日期延后一個月；發(fā)放的比例，可為其當(dāng)月應(yīng)得收入的80%左右（另外的部分用于季度考核），這即使在大型的跨國公司也是一種比較正常的做法。
對一般員工，則采用完全公開、透明的制度化、市場化的方式，按市場價格和方式核算、支付薪酬，形成內(nèi)部競爭。與全體員工一樣，為一般員工提供基本的保險，基本的福利，提供必要的工作輪換、學(xué)習(xí)的機(jī)會等。與所有員工一樣，采用工齡工資的方式，適當(dāng)鼓勵其長期為企業(yè)服務(wù)。一般員工可不簽訂忠誠合同。
各個下級層次員工原則上可以通過努力，在公平競爭的基礎(chǔ)上獲得晉升，并享受上一層級員工的待遇。
前述各項內(nèi)容一般應(yīng)通過有區(qū)分的雇用合同或勞動合同，以及公司規(guī)章制度的形式予以規(guī)定。勞動合同的期限，一般情況下，應(yīng)有區(qū)別。對核心員工可簽訂不少于5年的期限，對骨干員工一般按3年設(shè)計，一般員工可簽訂1年的合同期。核心員工由董事長代表公司簽訂勞動合同，骨干員工由公司總經(jīng)理代表公司簽訂，一般員工可由人事部門代表公司簽訂。
需要說明的是，薪酬雖然是促使員工服務(wù)于公司的最重要的因素，但也只是其中的一個因素，其他的因素，包括工作滿意度、職業(yè)發(fā)展前景、升遷機(jī)會、成就感和人際關(guān)系等也都在起著越來越重要的作用，不能忽視。因此，我認(rèn)為，對核心員工，應(yīng)讓其“愿意”為公司服務(wù)；對骨干員工，應(yīng)讓其感覺“公平”和“滿意”；對一般員工，應(yīng)至少保證讓其不產(chǎn)生“不滿”。這樣的尺度并不是特別難以把握的。
時下廣泛流傳的口號是“待遇留人，事業(yè)留人，感情留人”應(yīng)該可以為我們大多數(shù)的中小民營公司提供有價值的借鑒。
上述的分析和建議，主要針對浙江東部、中部地區(qū)的從原來家族或家庭企業(yè)發(fā)展起來的中小民營公司，這類企業(yè)的典型性的問題大致如出一轍，共性比較突出。盡管如此，也還是難免以偏概全，所以，希望、歡迎讀者朋友進(jìn)行批判吸收，并向作者質(zhì)疑、商榷。
