在旁人看來完全是逞匹夫之勇的盲目自信，在劉明明卻有周密的分析。那家企業(yè)的確很破，很窮，但技術(shù)是德方提供的，中方又有紅塔集團(tuán)的背景。云南的卷煙是全國最好的，你想卷煙紙這個(gè)市場前景多大，肯定能做好。而且偏遠(yuǎn)地方人才非常少，我一看當(dāng)時(shí)那些人的素質(zhì)，就有這個(gè)自信比他們都強(qiáng)。耐心等待了半年，劉明明獲準(zhǔn)以總經(jīng)理的身份主管市場銷售，第二年便使這家卷煙紙企業(yè)扭虧為盈，此后盈利水平逐年翻番，在云南省十佳企業(yè)里位列第三。
第四年，她又一次選擇了離開。主業(yè)畢竟是煙草，不是造紙。企業(yè)盈利得好，中德雙方就都不愿意再投入了。那時(shí)我覺得發(fā)展的空間太小，很有危機(jī)感。在劉明明看來，只是舒舒服服的做個(gè)官，并非自己的個(gè)性。
在一次次的選擇和放棄之中，人到中年的劉明明把勇氣演繹得淋漓盡致，也把自己不斷推向了職業(yè)生涯的上升通道。如果說，思路清晰，知道怎么把握住最重要的大方向，使劉明明勇于進(jìn)；那么不去患得患失、沒有過多顧慮，則讓她敢于退。這同樣重要的兩種膽量，在她進(jìn)入福伊特集團(tuán)之后，也逐一得到了印證。
不做副手
生產(chǎn)造紙機(jī)的福伊特，原先是劉明明在云南時(shí)的設(shè)備供應(yīng)商。一次，劉到福伊特德國總部考察設(shè)備引進(jìn)，就此成為她再次轉(zhuǎn)行的契機(jī)。
造紙技術(shù)是福伊特集團(tuán)中最大的分部，據(jù)說，世界上每三張紙中就有一張是用福伊特的造紙機(jī)生產(chǎn)出來的。目前在全球范圍，紙制品的人均年消耗量為55公斤，而在中國，這個(gè)數(shù)字僅為37公斤，更是遠(yuǎn)低于歐洲的200公斤和美國的300公斤。據(jù)預(yù)測，到2010年，隨著中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，紙張的年需求量將有近3,000萬噸的增長，這對(duì)大型造紙?jiān)O(shè)備的需求不言自明。
正是業(yè)務(wù)增長空間的吸引，讓福伊特在1998年考慮尋找一位對(duì)中國造紙市場有較深了解的本地人才。他們當(dāng)時(shí)要派一個(gè)德國人在中國做首席代表，希望讓我給他做副手，我沒有接受，我說我能夠勝任一把手。劉明明對(duì)當(dāng)時(shí)的情形記憶猶新。
劉明明對(duì)福伊特的興趣和信心并非一時(shí)沖動(dòng)。在做出每項(xiàng)重大決定之前，對(duì)各種環(huán)境因素進(jìn)行全局的把握，是劉明明的特長，也是她勇氣背后的重要支撐。
這一次也不例外。企業(yè)要做大規(guī)模，必須要有好的市場和好的產(chǎn)品，缺了哪一個(gè)都很難。首先我看到，福伊特雖然不是這個(gè)行業(yè)里最大的，但產(chǎn)品的技術(shù)領(lǐng)先是它的最大優(yōu)勢；另外中國造紙的市場，在這個(gè)階段正好要起步了。劉明明說，這正是福伊特的機(jī)會(huì)，我覺得也值得我去拚一下。
我不愿做副手，并不是計(jì)較名分，而是覺得這對(duì)福伊特也是有好處的。劉解釋說，當(dāng)時(shí)的首代是技術(shù)出身，對(duì)中國市場并不很了解，而且完全不懂中文。如果給他做副手的話，溝通效率肯定有問題。等我匯報(bào)完了，市場機(jī)會(huì)可能就過去了。而讓一個(gè)沒有博士學(xué)位的空降兵出任首代，在福伊特卻從沒有過先例。
總裁決定不了，讓我等董事會(huì)的決定。我就說，我自己去談，這樣更直接。劉明明在董事會(huì)一共談了兩個(gè)小時(shí)，把自己對(duì)中國市場的分析和福伊特的機(jī)會(huì)所在一一道來。最后我問他們，是看中四年讀的一個(gè)博士文憑，還是看中四年把一個(gè)破產(chǎn)企業(yè)扭虧為盈的能力？就這樣，1998年9月，劉明明正式到北京走馬上任，又進(jìn)入了一個(gè)對(duì)自己來說全新的行業(yè)。
對(duì)老板說不
劉明明上任之后，福伊特造紙技術(shù)在中國市場的銷售額走出一條漂亮的上升曲線。但其中的過程卻不像這曲線看起來那么流暢。
最初，中國辦事處的職能只有銷售，劉明明的首席代表，更像是中國市場的銷售總監(jiān)，所有的技術(shù)資源是總部掌握著，每一個(gè)項(xiàng)目的最終決定權(quán)也都在總部。而與幾乎所有的德國企業(yè)一樣，福伊特集團(tuán)的經(jīng)營風(fēng)格強(qiáng)調(diào)穩(wěn)健，偏于保守，有非常嚴(yán)格的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估體系。劉明明說，面對(duì)客戶，面對(duì)市場都不難，許多時(shí)候，說服總部反而成了項(xiàng)目談判中最艱巨的工作。
2000年，有一個(gè)和老板吵了三次的項(xiàng)目，讓劉明明至今印象深刻。剛開始在北京，市場一直沒有完全打開，結(jié)果正好當(dāng)時(shí)國家推出了一個(gè)技貿(mào)結(jié)合的項(xiàng)目。就是讓跨國企業(yè)轉(zhuǎn)讓一部分技術(shù)，然后把項(xiàng)目合同給你做。這種在當(dāng)時(shí)頗為流行的以技術(shù)換市場的項(xiàng)目合作方式，遭遇了劉明明頂頭上司的強(qiáng)烈反對(duì)。
國家提出的幾個(gè)合同都是進(jìn)口造紙?jiān)O(shè)備的，希望換取10項(xiàng)技術(shù)。我們的幾個(gè)競爭對(duì)手都答應(yīng)了，但就是福伊特拒絕了，跟我一起去談的所有同事都不同意。我老板甚至說，你是為中國政府做事還是為福伊特做事？劉明明說，自己非常了解德國企業(yè)對(duì)核心技術(shù)的保護(hù)，特別是家族企業(yè)就更加謹(jǐn)慎。他覺得我這樣做，好象是對(duì)企業(yè)不忠誠，但我不會(huì)因?yàn)樗@樣想就放棄。
第二天，劉明明親自飛到海登海姆總部和CEO談判，再一次顯示了自己擅長把握大局的清晰思路。我說你們就這樣定案，我不能接受，起碼得讓我把想法說清楚，然后大家再?zèng)Q定。她分析，總部的顧慮無非兩個(gè)，一是擔(dān)心核心技術(shù)流失：把中國企業(yè)培養(yǎng)成了以后自己的競爭對(duì)手，養(yǎng)虎遺患；二是對(duì)中國政府的誠信有所擔(dān)心：技術(shù)轉(zhuǎn)讓出去之后，合同究竟能不能拿到？
那我就一項(xiàng)一項(xiàng)打消他的疑慮。劉明明打了個(gè)比方：如果福伊特的技術(shù)高度是100米，中國政府希望拿到的技術(shù)轉(zhuǎn)讓并不是最尖端的，也不是福伊特現(xiàn)在賴以生存的，而只是在50米左右的位置。在德國可能已經(jīng)不常用了，但對(duì)中國來說還是非常重要的。另外，事先我也做了很好的政府公關(guān)，他們對(duì)福伊特很有信心，雙方已經(jīng)達(dá)成一些共識(shí)，所以我說如果有風(fēng)險(xiǎn)我愿意承擔(dān)。
最后，總部決定按照劉明明的思路做一次嘗試，CEO和劉明明一起返回北京，同意轉(zhuǎn)讓三項(xiàng)技術(shù)，并且拿到了福伊特在中國有史以來最大的合同定單，總價(jià)值一億一千五百萬美金。
