1990年一個陽光溫暖的下午,美國一所美麗的花園洋房中,一對年青的中國夫婦正在聊天,雖然妻子已經(jīng)在為丈夫打點行裝,但她還是忍不住輕輕地問道:“如果不成功,你預備怎么辦?”男人緩緩踱到窗前,花園里,一個日本花農正在修剪草坪,他回頭對妻子說:“你看,這個花農不是也生活得很開心嗎?如果不成功,大不了我回來像這個日本人一樣做個快樂的花農,不是更悠閑自在?”
妻子沒有再說話,她知道,眼前這個外表儒雅的男人內心里充滿了多么堅定的信心和勇氣,更何況,她知道他正要做的這件事也正是他多年的夙愿,對他又是多么重要。
1990年3月18日,35歲的他賣掉美國的別墅,與妻子帶著一歲半和二歲半的女兒飛抵虹橋機場,
時隔一年,新華社發(fā)表的一則報道引起了企業(yè)界和財經(jīng)界的重視——“斯米克現(xiàn)象說明了什么?”,各大大小小的媒體記者蜂擁而至,“斯米克現(xiàn)象”一時成為在各家媒體上出現(xiàn)頻率最高的詞匯之一,隨之成為一種企業(yè)管理方式的代表,成為各財經(jīng)、企業(yè)管理學者所爭相研究的重要課題。
十四年過去了,他親手締造的斯米克已發(fā)展到今天的多元化投資跨國集團,現(xiàn)在內地投資總額達25億元,囊括建筑陶瓷、電子、造紙、房產等多項業(yè)務。而其中斯米克建筑陶瓷,從一個破舊的小廠房中起步,更飛躍發(fā)展成為本行業(yè)最具人氣和關注指數(shù)的企業(yè)之一,為中國建筑陶瓷行業(yè)的一大驕傲。
說到這里,聰明的讀者一定都猜出了他是誰,不錯,他就是斯米克集團總裁、上海斯米克建筑陶瓷股份有限公司董事長——李慈雄。 做一點事情
時今斯米克陶瓷在中國陶瓷行業(yè)高品質瓷磚代表的地位已深入人心,斯米克建筑陶瓷研發(fā)工藝的專業(yè)及導向性令業(yè)界很多企業(yè)望塵莫及,其品質堪與西班牙、意大利等世界先進瓷磚生產國的頂尖產品相媲美,有的甚至超過他們。斯米克絕對是瓷磚行業(yè)中的一個不容忽視的企業(yè),人們不禁深服李慈雄的遠見卓識和對行業(yè)角色的迅速把握能力。
而出人意料的是,李慈雄卻說,雖然瓷磚是一個偉大的行業(yè),肩負改善國人生活居住條件的使命,但選擇瓷磚行業(yè),只不過是偶然的機緣,他只是想做一點事情。只是既然選擇了,就一定會把它做好。
李慈雄原是臺灣大學電機系的高材生,他的同班同學不乏在該業(yè)界知名人士,其中威盛總經(jīng)理陳文琦、副董事長林子牧,前倚天信息創(chuàng)辦人林榗栓都是李的同窗好友,但李慈雄志不在此。大學畢業(yè)后,他選擇了到美國發(fā)展,成為斯坦福大學的博士生,并把妻兒接到美國,十一年的美國生涯,李慈雄有了一份不錯的家業(yè)和事業(yè)。
就在此時,一個尋常的工作調動,令李慈雄的命運發(fā)生了關鍵的轉變。
1988年,波士頓公司受世界銀行委托,改造向世界銀行低利貸款的大陸國營企業(yè),李慈雄時任美國波士頓咨詢公司的高級顧問,被派駐大陸工作一年。他發(fā)現(xiàn),中國是一片正待開發(fā)的熱土,不乏商機和人才,但一個關鍵的桎梏是,中國改革開放不久,尚在計劃經(jīng)濟的模式下探尋出路,舊國有體制的操作方式和機制并不能給予人才應有的發(fā)揮才能的空間。他相信,如果能結合中國的人才和市場,加上國際的管理和資金,一定可以在中國培養(yǎng)出杰出企業(yè)。
1989年5月31日,李慈雄回到美國,決定舉家搬到上海。
。事實上,李慈雄此時攜資到大陸開展事業(yè),在很多人的眼中并非明智之舉,因為在此之前,一場政治風波,使不少外資企業(yè)動搖了在中國繼續(xù)投資的信心,撤資的撤資,解散的解散。李慈雄的決心并未受到絲毫影響。上海市臺辦一位官員說,李慈雄到上海投資的時候,正是外資對大陸信心最動搖的時候,當時李慈雄的投資,是上海在1989風波后的第一筆外資,對上海市具有“雪中送炭”的意義。也正是因此,斯米克給上海市政府和人民留下了良好的印象。
李慈雄在中國的事業(yè)是從改造國營企業(yè)為起步的,1990年,李慈雄與上海一家國營企業(yè)合資成立上海斯米克金剛石模具公司,是為中國的第一束斯米克馨香。李慈雄發(fā)現(xiàn)這家國營企業(yè)之前之所以發(fā)展緩慢,經(jīng)營困頓,完全是因為管理和體制上的緣故。李慈雄大刀闊斧,精簡人員,推行激勵機制,僅半年的時間,就令銷售和利潤增長了一倍,這就是“斯米克現(xiàn)象”的由來。
談到這一段,李慈雄的臉上洋溢著欣慰的笑意,他說,很高興我們在大陸國有企業(yè)體制改革方面盡了自己的一份綿薄之力,為國營體制的改革提供了一些做法和經(jīng)驗。
雖然在國有企業(yè)改制方面,李慈雄的建樹有目共睹,但很快他就選擇了功成身退。因為他深深感到,由于某些客觀條件的限制,機制不能徹底轉型,經(jīng)營雙方相互牽制,管理不自由,還存在很多無法靠轉制所解決的弊病。雖然斯米克現(xiàn)象代表了一種成功的轉型,但要想締造一個具有長久生命力的大企業(yè),必須擁有獨立完善和規(guī)范的機制,單靠嫁接必定不行。
李慈雄過人的膽識和雄心吸引了很多有識之士紛紛投歸其麾下,陳克儉,也正是于此際有感于李慈雄對人才的渴慕,離開國營企業(yè)廠長的崗位,與李慈雄并肩走上斯米克創(chuàng)業(yè)之路,成為斯米克建筑陶瓷成功中的關鍵人物。
1992年,李慈雄成立上海斯米克公司,開始獨資創(chuàng)業(yè)。不久后,上海市南昌路上的科學會堂中,一間約六平方米的小房間里,上海斯米克開始做生意了。
剛開始的時候,李慈雄并未擇定創(chuàng)業(yè)方向,他和陳克儉商量:“中國現(xiàn)在好像一個大工地,到處都在蓋房子,少不了木材和石頭等建材,只要能把磁磚做得和天然石材一樣,就成功了!”
李慈雄發(fā)現(xiàn),雖然大陸對瓷磚的需求量很高,瓷磚廠家也遍地都是,但普遍檔次都很低,占據(jù)高端市場的不是外來品牌,就是天然石材,國內品牌品質能與天然石材相匹敵的則根本沒有。李慈雄把斯米克陶瓷鎖定在高檔瓷磚,生產仿大理石和花崗石的;。如此一來,不但成功避免了低端市場的激烈廝殺,而且也是對中國自產的高檔瓷磚領域空白的填補。這種產品價格高出低檔瓷磚的五到十倍,酷似天然石材,卻只有天然石材價格的三分之一至二分之一。好的定位是成功的一半,李慈雄和陳克儉憑借對市場準確的分析和對自身明確的定位,以及對行銷終端的有力把握,使斯米克瓷磚一炮打響,斯米克“源于石材、勝于石材”的自然之風揚遍神州。
1993年6月,上海斯米克建筑陶瓷股份有限公司正式注冊,同年8月,正式籌建工廠。當時注冊資金為900萬美元,現(xiàn)總投資已超過1億美元。擁有九十一家直營店,更獲得中國名牌、中國建筑陶瓷知名品牌、國家免檢產品等榮譽稱號。同時集團其他企業(yè),在電子、紙業(yè)、房產方面已有相當建樹,整個集團在2003年營業(yè)額達28億。從當年名動一時的斯米克現(xiàn)象到今天雄踞一方的斯米克陶瓷,短短十幾年間,斯米克走過了一條穩(wěn)健而光芒四射的道路。
而在李慈雄看來,這只是一條賺取人心的道路。
賺取人心
百年企業(yè),基業(yè)長青,這大約是每一個實干家的夢想,但一個不容忽視的事實是,很多企業(yè)在起步階段,企業(yè)家和員工往往都具有吃苦耐勞的精神,同心協(xié)力,有不錯的發(fā)展軌跡,但一旦發(fā)展到一定程度,就仿佛遭受到一個“磁場”的吸引,迅速衰落,所以業(yè)界很多評論家統(tǒng)計中國企業(yè)的生命周期,只有三至五年。李慈雄認為,其實中國企業(yè)家并不乏創(chuàng)業(yè)激情和聰明才智,這種中期的殞落并不是什么磁場的吸引,而是企業(yè)家對賺取人心的忽視。人一旦成功,往往會對眼前的狀況產生一些錯誤的判斷,特別容易滋生驕傲和剛愎自用的弊病。
李慈雄在離開美國前往上海的時候,恩師南懷瑾先生語重心長地對他說,世界上最厲害,最有效的東西就是誠實,信用和守規(guī)矩,然而這個世界上愿意如此做的人又那么少。李慈雄感慨地談到,中國企業(yè)的流星現(xiàn)象令人十分惋惜,失敗的關鍵就在乎人心。
“做企業(yè),首先要明白經(jīng)營的基本面是什么,我認為就是賺取人心。”李慈雄說,“做人和做企業(yè)莫不是如此——你有看到這個世界任何一家做好做大的企業(yè)不是這樣子的嗎?想要做好一個企業(yè),沒有捷徑可走,只有你真心誠意地付出了,你才可能得到客戶、股東、員工的尊重和回報。我們在做電子商務時對B to B還有一個注解,就是back to basis(回到基本面)——要想做好事業(yè),就一定要回到基本面上來,在賺取利潤前,先思考能否賺取人心。”
李慈雄在斯米克企業(yè)文化讀本《爐邊夜話》中有一段這樣的著述:
“做生意就是取得人心,留住人心,利潤自然而來。
對市場來說,是如何留住顧客的心,這是現(xiàn)代行銷的主流,這就要靠真正的產品力及客戶滿意度,而不是靠夸張的宣傳和包裝;對公司內部來說,如何取得及留住干部的心,是自古以來所有組織管理的首要。這就要靠講誠信及講團隊精神的企業(yè)文化,而不是靠略施小惠及任人唯親;對資本投入來說,如何取得及留住股東的心是所有公司做好壯大的根本,我們常見,許多公司因不和而倒閉,更遑論成長壯大。”
瓷磚是一個材料、技術與美術設計三方面相結合的產品。新產品的創(chuàng)新力度,產品質量、數(shù)量及范圍、服務、內部機制,好的供應商……從產品的研發(fā)設計,到員工、到股東回報,無處不需要賺取人心。
一個成功的產品,一定要比別人早一步創(chuàng)造市場流行,才能獨占先機。而怎樣制造一種能夠流行的產品?其實道理很簡單,就是在創(chuàng)造前,要學會順應潮流和賺取人心,捕捉流行元素,掌握人的功能需要和心理取向。在設計階段,斯米克選擇了與設計院的直接合作,設計師的觀點代表了市場未來的需要和方向,他們需要的是這種思路的制成品,而企業(yè)則正需要研發(fā)的思路,當廠家把設計師的思路變?yōu)楝F(xiàn)實,設計師和廠家雙方的需求都得到了滿足,設計師對加入了自己的智慧的產品,會激發(fā)出由衷的興趣和自豪感,從而形成了互動的關系。
海爾電器的電子產品未必高人一籌,但在電器行業(yè)中,它是第一個真正構筑海外宏圖的企業(yè),原因就在于服務上深得人心。毋庸多言,服務是賺取人心最直接的環(huán)節(jié)。相對于兜售產品的傳統(tǒng)營銷概念,李慈雄更愿意把行銷定位為一種業(yè)務員提升企業(yè)形象,與客戶共同商量解決問題方案,從被動的制造到主動的合作的過程。親切的服務態(tài)度,完善的售前、售后、售中服務,無論大、小客戶一概認真對待的態(tài)度,為斯米克贏得了良好的聲譽,而同時口碑式的營銷已經(jīng)成為斯米克一個非常重要的通道。
令李慈雄感到十分欣慰的是,有很多社會名家都高興地告訴他,自己家里用的就是斯米克的瓷磚。斯米克一流的品質和國際化的行銷方案使得他在高端市場上取得了應有的席位。作為高雅品味和高檔形象的代表,斯米克的靚影更是遍及世界各地高檔的建筑中,淋漓盡致地詮釋了建筑的華美。
李慈雄的理念還提到了關鍵的一點,就是對股東的服務。他認為,對股東提供的最好的服務,就是如實反映情況。西方著名投資者巴勒菲特曾經(jīng)說過:“企業(yè)經(jīng)營得不好、好或者是一般,你都要如實的向股東報告。只有這樣,才能取得投資者的信任。事情的真相可蓋一時,焉能蓋得一世?”對此李慈雄十分贊同,他定期召開董事會或發(fā)布報表,無論瑕瑜,都對股東有如實的報告。這一做法贏得了全體股東的尊重和信任,為企業(yè)打下良好的根基。
有很多企業(yè)家委屈自己辛苦培養(yǎng)出的人才留不住,因此就把原罪完全歸結為人才的德行或者社會風氣,但他們往往沒有靜下心來問,自己做錯了什么?在李慈雄看來,一個能被金錢、地位收買的人,并不是一個好的人才,這種人才如果離開企業(yè),不是企業(yè)的損失,而是企業(yè)的幸運。而優(yōu)秀的人才為什么流失了?原因是企業(yè)未能夠俘獲人才的心,未給人才應有的尊重或報答。一個好的企業(yè),應該讓員工永遠都有不斷發(fā)展的動力,不斷學習的機會,只有這樣才是一個永葆青春的企業(yè),才是一個富有生命力的企業(yè)。
雖然李慈雄對人才的成長具有一種非?少F的開放觀念,而事實上,斯米克創(chuàng)業(yè)多年來,人才極少流失。雖然每一個員工都感到內部競爭的巨大壓力,但是身為斯米克員工,他們是自豪而充實的。人才的競爭是激烈的,但同時也是寬松和自由的。斯米克巨大的凝聚力在于人性化的管理,公平合理的人才激勵制度,無論是什么崗位,無論是出身何處,只要有優(yōu)秀的表現(xiàn),只要肯努力,斯米克都會給人才以絕對自由的發(fā)展空間,提供適合人才再發(fā)展的機會和崗位。
一度臺商到大陸設廠,臺干與大陸員工之間常常會發(fā)生文化上觀念上的碰撞,而存在明確的分水嶺。通常將臺干餐廳和大陸員工餐廳分開,李慈雄就不這么做,他和所有的員工一起在大食堂就餐,一起穿制服在工廠里工作。李慈雄認為,之所以產生碰撞,原因就在于缺乏溝通和好的企業(yè)文化,因此李慈雄明確提出了斯米克的經(jīng)營哲學——“提供舞臺,成就人才,東西合壁,共創(chuàng)事業(yè)”,他常常在員工中間灌輸企業(yè)的團隊理念,他說,斯米克就好像是一個大家庭,來到這里,就不分大陸人、臺灣人、外國人,而只有斯米克人。
李慈雄曾說過,斯米克的目標是培養(yǎng)一百個總經(jīng)理,他還將把斯米克的博士后流動站由80人增加到200人——他總是竭盡所能地為人才創(chuàng)造成才的機會和環(huán)境,這無疑正是斯米克吸引人才的最大秘訣。而當人才的能力對崗位有更高的要求時,李慈雄也決不因為崗位的適應性短期的需要而局限人才的發(fā)展——陳克儉,任上海斯米克建筑陶瓷股份有限公司總經(jīng)理十一年,對于斯米克陶瓷來說,其重要性不言而喻。當陳克儉因健康原因,提出離開斯米克建筑陶瓷股份有限公司總經(jīng)理崗位時,李慈雄根據(jù)陳的特點,相信若委以他用,將能在保護陳克儉健康的同時,繼續(xù)發(fā)揮其專長,因此在2003年底出資派他赴加拿大深造。
東芝(中國)有限公司董事長兼總裁平田信正在一次接受記者采訪時回憶,當年東芝很早就有一種制度是選拔年輕人去美國留學,可取得碩士學位。每年有二十多個人到美國進修。當時東芝主要偏重學習美國GE、IBM等一些大公司先進的技術,在東芝內部,大家認識到如何培養(yǎng)年輕人經(jīng)營企業(yè),特別是國際化經(jīng)營的本領。很多年輕人憧憬著攻讀MBA這樣的課程,能夠參加MBA學習的人一般進東芝后都要在國際部就職。從那時起東芝許多掌門人都有海外留學經(jīng)歷。這是東芝一個非常精明的策略。
人性化的管理體制并不意味著縱容。但往往就是這樣,真理和謬誤之間只有一步之遙,雖然李慈雄的見識和膽略備受人推崇,但是也有人指出,由于過分講人情,他也付出過一定的代價,否則,他在上海的發(fā)展當不僅于此。而李慈雄對此只是淡淡一笑,他說,做人做事都不能只看眼前的效益。雖然某一件事情從今天看來是對我的打擊,但明天或者又會惠及于我。比如說與供應廠商的合作,很多企業(yè)在利潤方面時就特別挑剔,而我們則會采取一種雙贏的態(tài)度。因為他們只把這看作是一樁買賣,而我卻認為這是一次合作,合作,就是要滿足雙方的需求。不管你今天是否與他合作,你都應該盡量得到他的人心,或許有一天,你會再度與他重逢,他會記得你的。
高效運營
賺取人心,回到企業(yè)經(jīng)營的基本面上而言,就化為精簡高效的管理體制和運營機制,能夠在每個環(huán)節(jié)上都體現(xiàn)效能的最大化。
李慈雄給我們講了他親身經(jīng)歷的這樣一則故事:波士頓咨詢公司(BCG)一次受委托為一家卡車制造廠診斷管理弊病。這個廠家從客戶簽訂訂單到取到卡車的周期是78天,而正是因此,使得客戶對廠家的訂單履行十分不滿,廠家也由于周期過長而倍受成本增加之累。他們發(fā)現(xiàn),卡車制造的核心環(huán)節(jié)——裝配過程只需要一天半的時間,大家十分不解,其它的時間跑到哪里去了?原來,在整個訂單履行的流程中,存在著過多不必要的手續(xù)和很多重復性的工作,波士頓咨詢公司經(jīng)過分析提出了一套精簡流程和手續(xù)的方案,被卡車廠所采用,不但獲得了客戶的滿意,而且使卡車的制造成本和生產周期大大降低,使企業(yè)發(fā)生了巨大的變化。
機構的精簡,就像為一個人清除了多余的脂肪,剩下就是強健的肌肉,才能最有效的執(zhí)行任務。
李慈雄談到,在研發(fā)階段,就應將技術力量轉變?yōu)楹玫漠a品,切不可把研發(fā)變成物流的一體。一開始就應該有和諧精干的制度和體系,有一套操作性強的計劃性流程。在每個流程中都要問自己,是否還有改進的空間,是否能夠做得更好。所謂未雨綢繆,對于企業(yè)的運營來說是十分關鍵的。合格的企業(yè)家就像軍事家,擁有走一步,看三步的戰(zhàn)略眼光,從而“一開始就把對的事情做好”。
在行銷的階段,要清楚定位,根據(jù)自身的定位采取相應的行銷方式,選擇策略性的伙伴。如斯米克的定位是高檔次,取代天然石材的產品,因而針對不同通路,會制定出切實有效的經(jīng)營組織框架和零售網(wǎng)路策略。雖然斯米克已經(jīng)擁有九十一家直營店,但不可能每個二、三級市場都由自己開拓。經(jīng)銷商有他們的優(yōu)勢,因為他們立足當?shù),對當(shù)厥袌鲇懈畹牧私,而專賣店則可以使企業(yè)及時得到市場最準確的情報,斯米克在加強專賣店的力量的同時,也十分歡迎與固定經(jīng)銷商的長期合作。隨著斯米克瓷磚的進一步壯大,斯米克更需要有共同理念的經(jīng)銷商共同開發(fā)國內市場,從而發(fā)展出一批策略合作的經(jīng)銷商,把他們納入企業(yè)的機體。這個機體就好像是一個河道,原材料供應是上游、經(jīng)銷商的合作是下游,要保證水流的暢通,就要保證河道上中下游長期穩(wěn)定的河道狀況,對于企業(yè)來講就是長期穩(wěn)定的合作伙伴,得到合作伙伴的人心。
人們說,有什么樣的企業(yè)家,就有什么樣的企業(yè)。李慈雄個人的穩(wěn)健作風使得斯米克與他一樣走上了一條穩(wěn)健的路線。從斯米克成立至今,斯米克也正在他的這種高效的運營下一步步向成功走來。但李慈雄卻在企業(yè)內部大談危機感。
李慈雄很欣賞《華為的冬天》中華為的危機意識, “現(xiàn)在是春天吧,但冬天已經(jīng)不遠了,我們在春天與夏天要防著冬天的問題。”李慈雄也時常在問自己,我們的企業(yè),我們的部門有沒有危機,存于何處?如何改進?
如果冬天來了,你是否準備了御寒的棉衣,是否有伙伴與你一起抵擋風雪?
李慈雄強調,高效運營并非高速運營。在企業(yè)發(fā)展到一定的速度下,企業(yè)就需要降溫,冷靜地思考和總結一下,是否急功近利,是否為日后的發(fā)展埋下隱患?業(yè)界有很多企業(yè)常常會犯這樣的弊病,當企業(yè)在經(jīng)營到了一定的規(guī)模的時候,經(jīng)歷了超速運轉過后,他們再回頭發(fā)現(xiàn),由于為了追求高速發(fā)展,企業(yè)的內部出現(xiàn)了很難掌控的空洞和泡沫,這就意味著危機的來臨。而更為可悲的是,不少企業(yè)在發(fā)現(xiàn)這一點時,往往已經(jīng)無力回天。
每個企業(yè)都在探索適合于自己的道路,成功的企業(yè)不外是比別人想的更多一點,做的更好一點,走的更遠一點。 大企業(yè)情結
“人生短促,每一個人來到這個世間,總應該為自己,為這個社會做一點事情。短線運作實在無益,要做就要做長期的事情。”李慈雄說這句話的時候,似乎顯得很平淡。而事實上,他所正在做的這一點事情卻一點也不平淡。
在美國時南老師的一句話給他留下了深刻的印象:“中國如果落后,全球的炎黃子孫都臉上無光!”。從這個時候起,李慈雄的心中就結下了一個難解的大企業(yè)情結——提供一個相互誠信,彼此尊重的學習成長型工作環(huán)境,締造一個具有挑戰(zhàn)性,對社會有貢獻的事業(yè),搭建一個實現(xiàn)人生價值的舞臺,組織一個能在世界上揚眉吐氣的華人大企業(yè)。
其實這也正是能令李慈雄當初選擇了上海的一個重要原因—— 從臺北到美國,從美國到大陸,他一直在尋找能夠實現(xiàn)自己心愿的土壤。來到大陸,他當時看到的狀況是,投資意識剛剛喚醒,國有企業(yè)體制改革步履維艱,新生小企業(yè)發(fā)展缺乏資金和管理的雙向支撐,外資引進剛剛起步,中國幾乎沒有一家國際化的支柱性企業(yè),全世界最大的市場與支柱性企業(yè)稀缺的整體國情的巨大反差。這一切都令他覺得,他的心愿就要在這塊土地上完成。李慈雄說,“美國Daltile單做磁磚,一年可以做十二億美元生意。美國金佰利光是做紙,一年有一百多億美元營業(yè)額。臺灣不可能出現(xiàn)這種企業(yè),在大陸卻有可能!在這里,傳統(tǒng)產業(yè)可以做很大。”
李慈雄說:“中國瓷磚行業(yè)大規(guī)模的整合即將到來,未來的競爭將更加殘酷和激烈。但中國現(xiàn)在的這種小、多、散的企業(yè)格局將很快發(fā)生裂變和重組。美、歐、日等先進國家和地區(qū)莫不是如此走來。整合將不是任何組織所控制的,它必然自然發(fā)生,F(xiàn)在我們可以看到,美國所有的行業(yè)基本要么是寡頭壟斷,要么是壟斷市場,中間地帶的廠商不見了,這是必然的!”
“經(jīng)過上游的整合,企業(yè)只有兩條道路可以選擇,要么走規(guī)模路線,可能年產五千萬到一億平方米,要么走利基的路線,以特色和適應特殊需要取勝。但對于斯米克這樣的大企業(yè),對于中國這樣需求廣闊的大市場,單獨選擇任何一個選項都是不適合的。因此,斯米克也在思索,現(xiàn)在只做利基也是不現(xiàn)實的,未來的斯米克,要做好、做強,更要做大。未來最大的市場在中國,上千億的市場,產生幾十家上百億的企業(yè)是現(xiàn)實的,也是我們所看得到的事情。而關鍵是在于,是否能夠看到我們成為其中的一個?你要問我挑戰(zhàn)是什么,那不是來自于同行其它企業(yè)與我們的競爭,我們時刻都在與自己比較和競爭,做好體制規(guī)劃,確保流程暢通,成長健康,中國的企業(yè)注定要經(jīng)歷快速而艱苦的發(fā)展過程,避免在產業(yè)整合中的失誤,這才是真正的挑戰(zhàn),因為整合就在未來五年之內!”
李慈雄正在為這場看得見的整合激蕩而奔波著,斯米克上海廠區(qū)規(guī)模還將擴大一倍,做產能上的儲備,解決瓶頸問題,而與此同時,去年一年,李慈雄的足跡更踏遍了廣東、山東等重要的產區(qū),與其它企業(yè)頻繁接觸,并預備投資新廠,蓄勢待發(fā)。
時常有人問李慈雄,什么樣的企業(yè)在中國可以成功?是外資企業(yè)嗎?是國營企業(yè)嗎?是鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)嗎?是民營企業(yè)嗎?
李慈雄說:“這與哪一種股權的形式,哪里來的企業(yè)是沒有關系的,在中國、在世界上要能夠成功,我相信是離不開三個主要的要素:
一、創(chuàng)業(yè)的精神,所謂Entrepreneurship,這批開創(chuàng)的主要干部要將企業(yè)當作自己的,就像自己的孩子一樣來珍惜,來敬業(yè),而不只是一個混飯吃的工作。
二、專業(yè)的管理,所謂Professional Management.只有專業(yè)經(jīng)理的團隊,才有可能把企業(yè)做得長久,立于不敗之地。
三、格局,所謂Scope,這格局包含企業(yè)的文化精神和國際觀,一個企業(yè)如果沒有一個宏偉的目標,大的奮斗理想,想在該行業(yè)中真正站起來,變成世界級的企業(yè)是不可能的,同時這格局也含有國際化的概念,一個企業(yè)假如它相比的對象是當?shù)氐囊粋小企業(yè),其格局是不可能大的,應該把自己拿到國際舞臺上與最好的企業(yè)去比,另外格局還包括這批干部本身的胸襟,能夠接納不同的人物和事物,能夠不斷地創(chuàng)新,不滿足現(xiàn)有的成就。中國人所謂的‘茍日新,日日新’是不斷追求成長,不斷尋找自己的不足,不斷漸進。”
有一次,日本三菱公司一位常務董事訪問大陸,他問李慈雄,到底想在大陸做什么?李慈雄回答:“我想做中國的三菱!”這位日本友人一時被這個當時尚不起眼的年青人的遠大志向給驚呆了。
做中國的三菱,這是李慈雄的情結所在,而擁有一個中國人的三菱,這何嘗不是我們共同的情結?雖然難關重重,但李慈雄卻顯得胸有成竹,意氣風發(fā)。
“我希望斯米克能逐步成為在世界上有一定影響力的專業(yè)公司,在設計、研發(fā)等領域和規(guī)模上都能得到認可,最好人們談到瓷磚,第一個想到斯米克。”李慈雄微笑著說。