相隔如此之短的時間內(nèi)，TCL兩大主營業(yè)務以令人驚訝的并購方式實現(xiàn)了國際化的跨越。好心人替李東生捏了一把汗：步子會不會太大了！

   　 李東生沒有正面回答這種擔心，而借此談了他對企業(yè)發(fā)展的長遠構想：

    　“未來的企業(yè)必須是全球化企業(yè)，中國的市場大，全球的市場更大。全球化這條路一定要走，今天不走，明天也要走。”

  　  李東生講了一句大實話，其實，對中國企業(yè)而言，全球化已經(jīng)不是今天或明天的事情，而是昨天的事情了。

 　   今年是中國加入世界貿(mào)易組織第三年。這意味著至少在三年前，甚至從中國對外開放的1980年代起，中國相當多的企業(yè)已經(jīng)搭載著跨國公司之列車，駛上了全球化這條不歸路，盡管是帶著一點被動。

   　 所以，李東生所說的全球化，應當是在總體被動之下的主動全球化。

   　 當然，被動不表明失敗，主動也不意味著肯定成功。正因為如此，擔心才顯得很有必要。

    　收購成不成功，在這么短的時間內(nèi)，當然看不出端倪，如同一對男女，結婚之初很難給他們的婚姻質(zhì)量打分。

  　  但我們總體上還是應當對此持有樂觀態(tài)度，因為TCL和聯(lián)想畢竟是破繭傳統(tǒng)體制的先驅(qū)，是市場經(jīng)濟催生出來的勇士。他們的成功是我們所望，即便不幸失敗，也為后來者提供了極佳的經(jīng)驗教訓，替其他中國企業(yè)繳了學費。

 　   因為李東生就曾表示過，TCL就是踩著用“烈士”遺體鋪平的道路走過來的。

    　4“不分股權或者說不會分股權的老板，肯定不是好老板。”——郭凡生

    　2004年4月，慧聰國際總裁郭凡生在一次講演時表示，慧聰之所以能由小到大、由弱到強，關鍵在于企業(yè)實行了全員皆股東的理念。

    　郭凡生說：“讓有才能的員工成為公司的老板，這是知本經(jīng)濟的規(guī)則。不分股權或者說不會分股權的老板肯定不是好老板。

　    據(jù)了解，慧聰國際除了郭凡生個人股權外，還有一半以上的股權分給了員工，其中的126人已經(jīng)因為公司在香港上市，通過股票分紅的方式成為了百萬富翁。

　    在年末的一次論壇上，郭凡生放言，3年后爭取讓慧聰再誕生100個百萬富翁。

  　  慧聰由一個起步資金只有14.8萬元的小公司，發(fā)展成目前市值超過10億港幣的網(wǎng)絡企業(yè)，這本身給郭凡生的話增添了說服力。

   　 大概所有企業(yè)的員工們，都希望自己的老板能“學習郭凡生好榜樣”。

    　做企業(yè)為了誰？企業(yè)老板可能經(jīng)常會問自己這個問題。盡管答案不盡相同，但也無非是在員工、社會、股東幾個選項中繞圈子，在客觀上，這幾方面的利益都得照顧到才行。

    　尤其對于郭凡生所說的“知本型企業(yè)”，怕是真得將員工利益往前放放。因為，這類企業(yè)的特征是：企業(yè)發(fā)展最重要的依靠是員工的智慧，而智慧是看不見、摸不著的東西。

   　 作為老板，你可以擁有員工，但卻未必能擁有他們的智慧。甚至在你不知不覺中，員工的智慧已經(jīng)被你的競爭對手或者員工自己利用，成為向你挑戰(zhàn)的武器。

   　 面對那些畢恭畢敬站在你面前、尊稱你為老板的員工，你要做的是如何打開和擁有他們智慧的“黑匣子”。

    　如果沒有其他更好的辦法，那就真學學郭凡生，讓這些員工都成為老板吧。

　　5“現(xiàn)在很難讓我相信，一個外國公司在中國獲得成功，并同時能夠保持手腳干凈。”——某外國官員評朗訊（中國）丑聞。

   　 2004年4月，朗訊自曝家丑，宣布解雇中國公司的4名高級管理人員——總裁、首席運營官、一名財務經(jīng)理以及銷售經(jīng)理。

   　 這事件將知名的跨國公司在中國商業(yè)環(huán)境“潛規(guī)則”下運行的尷尬暴露出來。

    　某外國官員感慨道：“現(xiàn)在很難讓我相信，一個外國公司在中國獲得成功，并同時能夠保持手腳干凈。”

    　此前，對于在華投資外企的職業(yè)操守，人們也不乏微辭，但批評對象多集中在港、臺、韓、日的中小企業(yè)身上。對于一些來自歐美的全球知名跨國公司，大家則是褒獎有加，甚至認為它們是企業(yè)的道德楷模。