領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型不是一個(gè)完美無缺的工具，必須對其缺陷保持必要的敏感。領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型的發(fā)展趨勢是將變得越來越復(fù)雜，而不是越來越簡單。

 　   美國銀行、GE、IBM、漢莎航空、百事可樂、輝瑞制藥、皇家殼牌和加拿大皇家銀行金融集團(tuán)……這些卓越公司的共同點(diǎn)是什么？這些企業(yè)在確定和培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者方面都做了不菲的工作并且贏得了卓越的聲譽(yù)。但他們是怎樣做的？培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的最佳組織與那些天天掛在嘴上要培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者最后卻沒有兌現(xiàn)承諾的企業(yè)有哪些不同？

    　乍一看，這個(gè)答案非常容易！很多企業(yè)的高管特別是HR發(fā)展的負(fù)責(zé)人都知道，這些卓越企業(yè)都運(yùn)用了素質(zhì)模型來發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力。換句話說，這些組織將領(lǐng)導(dǎo)力的概念轉(zhuǎn)換成了對他們的管理人員的清晰的領(lǐng)導(dǎo)力行為結(jié)構(gòu)模型。通過使用這種方式，這些結(jié)構(gòu)模型建立了一系列切實(shí)的、可評估的能力、技能和理念，成為了組織內(nèi)培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的基本框架。
　
   　 然而，這些再普通不過的智慧，可能并不真的都管用。一些組織長期以來都持有一種觀點(diǎn)，認(rèn)為只要有領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)結(jié)構(gòu)模型，就足以幫助企業(yè)培養(yǎng)出適合組織的領(lǐng)導(dǎo)。但事實(shí)上，并不是有了一個(gè)素質(zhì)模型就可以解決所有的問題。此外，盡管存在諸多很有吸引力的獲益，領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型還有一些很容易被忽視的重要缺陷。

   　 領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型的演變發(fā)展

   　 對領(lǐng)導(dǎo)力和領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的興趣始于1990年代， 素質(zhì)模型的使用獲得了很大的推廣。CEO們都趕起了時(shí)髦，很多領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型經(jīng)過精心準(zhǔn)備后，被引入到組織滿足特定的需求，用于建立新的組織能力，同時(shí)慢慢灌輸高績效的理念。

  　  例如，加拿大最大、最成功的企業(yè)之一加拿大皇家銀行金融集團(tuán)（RBC）的CEO戈登。尼克松將組織能力與在四個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)力維度上獲得、維持競爭優(yōu)勢直接關(guān)聯(lián)。這些維度 直接與RBC執(zhí)行重要而緊急的戰(zhàn)略、重要的核心價(jià)值觀形成一體。在2001年初，RBC確定戰(zhàn)略成功的最佳路線圖是通過跨國并購。在這一決定之下，RBC需要的領(lǐng)導(dǎo)者是那種具有能夠同時(shí)清晰地理解和執(zhí)行復(fù)雜戰(zhàn)略能力的經(jīng)理人。因此，期望領(lǐng)導(dǎo)者的技能是“構(gòu)建未來”及“成功推進(jìn)”。由于RBC是金融服務(wù)業(yè)中的領(lǐng)頭羊，尼克松知道領(lǐng)導(dǎo)者必須具備“整合領(lǐng)導(dǎo)”的最強(qiáng)大的能力。最后，在一片混沌的金融服務(wù)業(yè)下，RBC需要的領(lǐng)導(dǎo)者是擅長“領(lǐng)導(dǎo)持續(xù)變革與創(chuàng)新”。

    　很多組織的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型最基本的出發(fā)點(diǎn)都是基于專業(yè)發(fā)展的，特別是圍繞一系列的行為維度建立的模型尤其如此。但目前多數(shù)的素質(zhì)模型都制定了領(lǐng)導(dǎo)力應(yīng)該由管理人員及高管怎樣證明的一系列標(biāo)準(zhǔn)，這一做法超出了專業(yè)發(fā)展的初衷，在績效評估、職業(yè)發(fā)展、高潛力確認(rèn)過程和繼任管理體系都有所體現(xiàn)，將這些標(biāo)準(zhǔn)作為甄選、晉升和調(diào)薪的基本標(biāo)準(zhǔn)。

  　  由于最近幾年對企業(yè)高管在運(yùn)營道德規(guī)范監(jiān)管的失敗，素質(zhì)模型已經(jīng)進(jìn)一步擴(kuò)展到將企業(yè)價(jià)值觀、學(xué)習(xí)能力和行為規(guī)范等融合到一起，共同構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)力。360度反饋工具得到了普遍運(yùn)用，素質(zhì)模型的這一位置對領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展與評估領(lǐng)域的重要性現(xiàn)在也已經(jīng)得到了很好的鞏固。

    　素質(zhì)模型的3個(gè)獲益

   　 素質(zhì)模型的流行其實(shí)很容易解釋，至少有三個(gè)關(guān)鍵獲益：明確性、一致性和互通性。

    　明確性的優(yōu)勢是可以幫助組織確立對領(lǐng)導(dǎo)者角色有重要影響的清晰的期望值，包括行為模式、能力、道德標(biāo)準(zhǔn)以及價(jià)值觀等。對那些熱衷于領(lǐng)導(dǎo)者角色的人而言，素質(zhì)模型為一個(gè)切實(shí)可行的發(fā)展計(jì)劃提出了一個(gè)基礎(chǔ)。既然素質(zhì)模型中內(nèi)含了反饋工具，經(jīng)理人員可以更為容易而快捷地確定自己的優(yōu)勢及發(fā)展需求，而不是僅僅停留在通過反饋調(diào)查得出的一系列評估結(jié)果上。

    　一致性通過為組織的管理層建立了一個(gè)量身定制的模型，這個(gè)模型為組織的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計(jì)劃的執(zhí)行提供了一個(gè)最為基本的溝通框架與語言。例如，當(dāng)素質(zhì)模型應(yīng)用到整個(gè)組織范圍內(nèi)時(shí)，高管團(tuán)隊(duì)會采用對話的形式來識別領(lǐng)導(dǎo)力技巧與行為，并放在組織結(jié)構(gòu)內(nèi)進(jìn)行評估。而不管是在新澤西還是在新加坡，經(jīng)理人員都有更好的機(jī)會了解在組織內(nèi)作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者必須具備的技能與行為模式。絕大多數(shù)的素質(zhì)模型都會圍繞反饋流程來構(gòu)建，這樣，經(jīng)理人員或高管人員是否具備某一特定的能力或素質(zhì)都可以進(jìn)行量化式鑒別。量化管理也可以使組織內(nèi)的管理人員采用統(tǒng)一的評估標(biāo)準(zhǔn)，更為準(zhǔn)確地確定自己的管理人員所具有的特定能力，并隨著時(shí)間的發(fā)展而對發(fā)展計(jì)劃進(jìn)行跟進(jìn)。

   　 第三個(gè)優(yōu)勢是互通性，這是相對其他人力資源管理流程而言的。素質(zhì)模型為企業(yè)的其他人力資源管理流程提供了基本的規(guī)范。素質(zhì)模型可以推動績效評估、反饋流程、高潛力人員的識別、繼任管理與薪酬系統(tǒng)的管理。

 　   領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型的局限

    　素質(zhì)模型的優(yōu)勢很容易看到，但同時(shí)也有三個(gè)局限性。這些局限性使素質(zhì)很容易變得復(fù)雜化、空洞化，有時(shí)候只會圍繞目前的現(xiàn)實(shí)需要來構(gòu)建。

   　 由于素質(zhì)模型的研究都是基于管理與領(lǐng)導(dǎo)行為的范圍及其延伸，很容易變得過度復(fù)雜化，換言之，會涵蓋太多的維度。例如，一些素質(zhì)模型詳細(xì)界定了領(lǐng)導(dǎo)者30個(gè)或更多不同的期望維度。而這只會讓管理人員更為困惑，是應(yīng)該關(guān)注發(fā)展還是特定時(shí)期內(nèi)的一些行為？一些指導(dǎo)專家認(rèn)為，管理人員可以或應(yīng)該同時(shí)關(guān)注某段時(shí)間內(nèi)的一至二個(gè)行為，這樣固然會帶來能力的多樣化，獲得一個(gè)復(fù)雜能力的現(xiàn)實(shí)，但同時(shí)也很容易分散注意力，導(dǎo)致組織要求的能力模糊不清。而對組織來說，能力多樣化會削弱對組織優(yōu)先性的認(rèn)識。

    　1993至2003年擔(dān)任IBM董事長與CEO的郭士納在其最近的傳記中，回憶了他運(yùn)用素質(zhì)模型推動IBM的領(lǐng)導(dǎo)力變革的經(jīng)歷。IBM通過對11個(gè)能力（客戶角度、突破性思考、結(jié)果導(dǎo)向、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)、坦誠溝通、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、堅(jiān)定性、建立組織能力、教練制、個(gè)人貢獻(xiàn)、對組織的熱情）的運(yùn)用，進(jìn)行了有針對性的培訓(xùn)和評估，在IBM中強(qiáng)化了這些行為，推動建立一個(gè)全新的文化。

   　 然而，素質(zhì)模型要在IBM的高級領(lǐng)導(dǎo)者中具有現(xiàn)實(shí)操作性，就需要簡單化。郭士納總結(jié)說，關(guān)注太多的素質(zhì)能力會分散組織的注意力。最后，他將這11個(gè)能力歸為3類，即成功、執(zhí)行與團(tuán)隊(duì)。這一新穎而簡單化的素質(zhì)能力在培養(yǎng)IBM新一代領(lǐng)導(dǎo)者中扮演了重要角色，構(gòu)建了一個(gè)共同的語言、一致性的理解，并成為績效管理與薪酬的基礎(chǔ)。

   　 第二個(gè)局限是素質(zhì)模型建立在領(lǐng)導(dǎo)力的理念化、空洞化的基礎(chǔ)上。從某種意義上說，這只是素質(zhì)模型派生出來的研究結(jié)果。一般情況下，在確定素質(zhì)時(shí)，研究人員會分析一些杰出領(lǐng)導(dǎo)者（優(yōu)秀之中的優(yōu)秀）的例子，試圖據(jù)此確定素質(zhì)。

　    然而，盡管研究人員分析了大量管理人員的例子，確定了非常詳盡的各種技能范圍，也有一些管理人員可能非常出色地表現(xiàn)出了這些技能，但很少有管理人員能夠在所有的這些素質(zhì)方面具備最高的水平。而且，在特定的競爭環(huán)境下，個(gè)別的技能往往是某一成功的決定性因素。

  　  兩難的選擇是，極少管理人員在所有的領(lǐng)導(dǎo)力行為上都表現(xiàn)優(yōu)秀，而且他們也不可能在所有方面都表現(xiàn)很優(yōu)秀。結(jié)果，素質(zhì)模型強(qiáng)化了領(lǐng)導(dǎo)者完美或通才型的觀點(diǎn)，而這類人在現(xiàn)實(shí)中是鮮有存在的。除了這個(gè)困境，在一些素質(zhì)能力之間可能還會有與天俱來的相互牽引力，例如，一個(gè)管理人員或高管人員可能被寄希望展示出強(qiáng)力的把握運(yùn)作方向的能力，同時(shí)也希望能夠自發(fā)地挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，這二者都屬于較高層級的素質(zhì)與能力。但這二個(gè)維度肯定是不太可能共存的。卓越的運(yùn)作能力意味著不會按常規(guī)應(yīng)對挑戰(zhàn)或是打破現(xiàn)有的環(huán)境，否則，就會付出重要的效率代價(jià)。

   　 此外，要確保一致性的優(yōu)勢，組織需要 建立一個(gè)通用的素質(zhì)模型——對整個(gè)管理層都可以使用的唯一的模型。這樣，便可通過對整個(gè)組織的數(shù)據(jù)對比，實(shí)現(xiàn)對一致性的輕松管理。但這一通用模型往往不能認(rèn)識到領(lǐng)導(dǎo)力多樣化、文化和環(huán)境要求的變化。

    　例如，高管層的領(lǐng)導(dǎo)力技能經(jīng)常與那些中層的要求是有顯著差異的，西方文化下的領(lǐng)導(dǎo)者的行為特征與亞太地區(qū)文化下的所界定的特征也會有所差別。不同的運(yùn)作部門、公司可能也會導(dǎo)致對領(lǐng)導(dǎo)力的不同需求甚至是一些特別的需求。更為重要的是，領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型概念化的潛在假設(shè)是將有效領(lǐng)導(dǎo)者的一系列能力累加。這并不能反映管理人員的真實(shí)情況。這些模型的邏輯說明，如果我們有針對性地制定素質(zhì)模型的要點(diǎn)，一個(gè)管理人員可能會培養(yǎng)成為一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者。

  　  領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展專家摩根。邁考和喬治�；魝愗愓J(rèn)為，完成一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者特別是高管層的工作有很多種方式，二個(gè)CEO在處理同樣一個(gè)事情的時(shí)候肯定不會是采取同一種方式的，或是具有同一種能力的。這一結(jié)論不僅只是表面上的，我們觀察一個(gè)杰出的領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)就會看得出非常明顯，不管是軍隊(duì)指揮官、州長或是CEO，多種辦法去解決問題而不是一個(gè)肯定會優(yōu)于相似性的。換句話說，高管人員的工作可以界定為7個(gè)、9個(gè)或是11個(gè)行為維度，將一個(gè)非常復(fù)雜的角色非常簡單化。高管位置的復(fù)雜性也使多種形式的人才或采用多種方式去做工作成為可能。

    　摩根。邁考和喬治�；魝愗愡�認(rèn)為，一個(gè)人可以因缺乏一些技能（如缺乏金融知識）、獲得某一原本缺乏的技能（如學(xué)習(xí)足夠的金融知識來彌補(bǔ)）、用其他一些技能來代替（如熟悉外包）而獲得報(bào)酬，或是變換工作使某一具體技能不再那么重要（如金融知識的缺乏）。也就是說，在高管實(shí)現(xiàn)的結(jié)果、實(shí)現(xiàn)這些結(jié)果的方式和高管已經(jīng)證明了的一系列統(tǒng)一的行為與能力只是一對相對寬松的聯(lián)接。

   　 最后，素質(zhì)模型對目前領(lǐng)導(dǎo)力行為一般都會過分關(guān)注。不幸的是，這些素質(zhì)與能力幫助了目前的領(lǐng)導(dǎo)者取得了成功，卻不一定適合下一代的領(lǐng)導(dǎo)者。下一代的領(lǐng)導(dǎo)者要求不同的技能、行為與挑戰(zhàn)的視野，接下來最可能發(fā)生的是，這些管理人員需要反思昨天的商業(yè)模式，重新進(jìn)行甄別、評估與鼓勵。

    　要解決這一潛在的病理，要有前瞻性地對組織未來的領(lǐng)導(dǎo)者所要求的特征進(jìn)行準(zhǔn)確的甄別，并將這些維度整合進(jìn)將要定型的素質(zhì)模型中。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展專家如百事可樂、IBM、皇家殼牌、加拿大金融集團(tuán)、聯(lián)合利華、澳洲銀行和BP都成功地將領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)要求與未來戰(zhàn)略方向和組織能力需求聯(lián)接起來。

    　破解困境基于以上分析，在組織內(nèi)負(fù)責(zé)甄別和發(fā)展下一代領(lǐng)導(dǎo)力的管理人員，都應(yīng)該考慮下述幾點(diǎn)：保持簡單化把注意力集中到幾個(gè)不同的技能與行為上，可以將下一代領(lǐng)導(dǎo)者與靜止的領(lǐng)導(dǎo)力行為模式區(qū)分開來。同時(shí)還要注意，一定要保持簡單化原則，對領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的行動方案上選擇優(yōu)先性，懂得取舍。如果企業(yè)有一長串的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)要求，要仔細(xì)反思并確定對未來幾年組織成功真正需要的幾點(diǎn)要求。

  　  將領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展與能力發(fā)展相聯(lián)不要過于依賴一長串的好聽的術(shù)語或領(lǐng)導(dǎo)力模型中一些人的特點(diǎn)作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的基礎(chǔ)。運(yùn)用最普通的理解，構(gòu)建領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展思路，讓組織內(nèi)每一個(gè)管理人員都可以輕松找到方法去完成。

   　 例如，如果組織的戰(zhàn)略是跨國并購，最好要求具備強(qiáng)力的并購整合能力。如果要這樣做，就需要一批能夠超越國界進(jìn)行戰(zhàn)略思考、系統(tǒng)整合和高效工作、熟練構(gòu)建伙伴關(guān)系和提升團(tuán)隊(duì)工作效率的領(lǐng)導(dǎo)者。素質(zhì)模型的發(fā)展就圍繞這些特定能力來做，將企業(yè)的戰(zhàn)略需求轉(zhuǎn)化為一系列領(lǐng)導(dǎo)力要求。

   　 關(guān)注未來確保領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展戰(zhàn)略考慮了明天的商業(yè)模式，而不是昨天的。不要陷入克隆組織今天的領(lǐng)導(dǎo)者來甄別潛在領(lǐng)導(dǎo)者的誤區(qū)。當(dāng)組織的戰(zhàn)略發(fā)生變化時(shí)，組織的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展需求也隨之發(fā)生了變化。當(dāng)組織全球化運(yùn)營時(shí)，要相當(dāng)謹(jǐn)慎，這種情況下領(lǐng)導(dǎo)者對持續(xù)的領(lǐng)導(dǎo)力有效性可能會持有不同的觀點(diǎn)。接受和承認(rèn)這些不同觀點(diǎn)，他們就會幫助構(gòu)建領(lǐng)導(dǎo)力要求的基礎(chǔ)，以應(yīng)對明天的挑戰(zhàn)。