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   　 怎樣才能使員工更快樂(lè)？員工給自己干活最快樂(lè)。生產(chǎn)隊(duì)的社員、國(guó)營(yíng)工廠里的工人，往往越干越不快樂(lè)。我們要把給自己干與給社會(huì)干結(jié)合起來(lái)。51%給自己干，其余的給別人干、單位干、國(guó)家干、人民干。也就是說(shuō)，要讓“給自己干”控股。

  　  當(dāng)然，世界上不可能有100%的為自己干。

    　我們有句話：“要想知道，打個(gè)顛倒”。我小時(shí)候打零活，給人家砌地，不敢和人家一起吃飯。人家說(shuō)：“你就在這里吃吧。”于是，受到尊重的那種感覺(jué)，仿佛一股暖流通遍全身。之后到了單位，就特別希望領(lǐng)導(dǎo)能夠尊重、關(guān)心、重視。現(xiàn)在反過(guò)來(lái)想想，我們的員工何嘗不是這樣？所以，我的許多理念，全是體會(huì)的，不是背會(huì)的。

  　  但有些走上管理層的干部，可能沒(méi)有過(guò)這樣的體會(huì)，或者缺乏“打個(gè)顛倒”的家教，所作所為，經(jīng)常使員工不痛快。

    　2

 　   給別人干，稍有不順，往往牢騷滿腹；給自己干，即使賠了，也是有悔無(wú)怨。

   　 一些人在大集體中干活的時(shí)候，琢磨的是怎么樣多拿一點(diǎn)，少累一點(diǎn)。當(dāng)他們?yōu)樽约焊傻臅r(shí)候，就變成了另一種樣子。

  　  有的開(kāi)了一家小店，風(fēng)里來(lái)雨里去，吃飯都沒(méi)正點(diǎn)，可是，一年到頭，算來(lái)算去，最后又把門關(guān)了，說(shuō)“沒(méi)賺錢”；有的好點(diǎn)，沒(méi)賺錢賺了點(diǎn)貨……雖然如此，還是很快樂(lè)；即使不快樂(lè)，也是親近者才知道，對(duì)外人絕不說(shuō)不快樂(lè)。與在大集體勞動(dòng)的時(shí)候相比，干活的時(shí)間長(zhǎng)了，投入也大了，但他還是覺(jué)得自己干得有價(jià)值。由此，我終于體會(huì)到了毛澤東思想與鄧小平理論在對(duì)待個(gè)人問(wèn)題上的差異。最大差異就是：是否讓“為自己干”控股。以前我們既要擔(dān)心能力問(wèn)題，也要擔(dān)心態(tài)度問(wèn)題；實(shí)施鄧小平理論后，再也不用擔(dān)心“態(tài)度問(wèn)題”了。

  　  有一年我們雇工程隊(duì)處理草坪。工程很急，起初幾天按天數(shù)算工錢，每天最多處理6000平米。后來(lái)加了點(diǎn)兒鄧小平理論，按平米算工錢。結(jié)果，第二天就突破一萬(wàn)平米！人還是那些人，機(jī)器還是那些機(jī)器，草還是那些草，蒙牛還是那個(gè)蒙牛，但就因?yàn)橹贫炔灰粯�、態(tài)度不一樣，速度也就不一樣了。

  　  世界上，“虎毒不食子”都不起作用：為了垂簾聽(tīng)政，可以殺兒；為了奪位，可以弒父。從歷史規(guī)律看，在權(quán)力和利益面前，有時(shí)連父子關(guān)系、兄弟關(guān)系都靠不住。所以，我最放心的就是讓員工“為自己干”。

  　  3

    　8年前，蒙牛成立時(shí)就是那么幾條槍，十幾個(gè)人。現(xiàn)在，光生產(chǎn)基地就有50多個(gè)，各層級(jí)負(fù)責(zé)人上千，員工3萬(wàn)多人。

    　高管團(tuán)隊(duì)的直系親屬是不準(zhǔn)進(jìn)企業(yè)的。我們?cè)谄髽I(yè)里的“親人”，就是那些與我們的血統(tǒng)沒(méi)有一點(diǎn)瓜葛的人。

    　蒙牛的成長(zhǎng)性在世界乳業(yè)中是排名第一的，用中央電視臺(tái)說(shuō)的話，叫做“一頭牛跑出了火箭的速度”。

  　  這種成長(zhǎng)性，最低限度，得靠五個(gè)快樂(lè)：億萬(wàn)消費(fèi)者快樂(lè)，千萬(wàn)股民快樂(lè)，百萬(wàn)奶農(nóng)快樂(lè)，數(shù)十萬(wàn)銷售隊(duì)伍快樂(lè)，3萬(wàn)員工快樂(lè)。今后能不能發(fā)展，關(guān)鍵看能不能讓他們快樂(lè)。

    　從物質(zhì)上，我們要堅(jiān)持“共同富裕”；從精神上講，我們要堅(jiān)持“共同快樂(lè)”。

   　 我們的衛(wèi)生工就非常快樂(lè)，特別關(guān)心企業(yè)的事情，對(duì)企業(yè)有建議，還不留名。這種員工不僅有歸屬感，而且有成就感。

　    4

   　 企業(yè)要真正尊重員工，必須強(qiáng)調(diào)“機(jī)會(huì)均等”。

　    2003年我們以市場(chǎng)化模式興建住宅小區(qū)，當(dāng)時(shí)總部地區(qū)有7000多名員工，工會(huì)讓每個(gè)員工都簽交了書(shū)面意見(jiàn)：要不要房子，要多大的房子，自己貸款自己承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)與企業(yè)無(wú)關(guān)。

 　   和諧和諧，“口”中有“禾”（糧食）則“和”，“皆”能暢所欲“言”則“諧”。

    　通過(guò)全員征求意見(jiàn)，有300多人要房子。我們就撬動(dòng)市場(chǎng)杠桿為這380多人蓋了房子。兩年后，房產(chǎn)大為緊俏。有人問(wèn)：“其他員工是否滿意？”我說(shuō)：“滿意，所有人的意見(jiàn)在我們工會(huì)檔案室里放著呢！”

　   如果說(shuō)我們企業(yè)里有什么東西不均等，那就是“官”越大“自由”越小。你得給員工送禮，但員工不能給你送禮。我在原企業(yè)的時(shí)候，有個(gè)主管把20斤牛肉送到我家，結(jié)果弄得我差點(diǎn)妻離子散，我對(duì)老婆說(shuō)，你送回去，不送回去我們就離婚——有了這次教訓(xùn)，這個(gè)主管就長(zhǎng)了記性，有一次，他手下的一個(gè)員工收了人家一條羊腿，他批評(píng)道：“你送回去！我送你兩條羊腿好不好？”習(xí)慣是一點(diǎn)一滴養(yǎng)成的，如今，我們高管團(tuán)隊(duì)年年拿自己的錢給員工送禮，幾萬(wàn)、幾十萬(wàn)、幾百萬(wàn)、幾千萬(wàn)地送。

   　 我個(gè)人在董事長(zhǎng)、總裁崗位上所獲年薪、紅利、獎(jiǎng)金，我算了一下，80%用在了員工和弱勢(shì)群體身上。而建立“老牛專項(xiàng)基金”后，它的收益則完全用于各項(xiàng)社會(huì)公益事業(yè)。

　    5

   　 一個(gè)企業(yè)有沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力，關(guān)鍵取決于員工；員工有沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力，工資水平是核心要素之一。這是“原始的核動(dòng)力”。如果有誰(shuí)把“原始的核動(dòng)力”搞下降了，他的市場(chǎng)地位就會(huì)每況愈下。

   　 5年之內(nèi)，我們要想辦法讓全員年人均工資達(dá)到一萬(wàn)美金。

 　   一個(gè)愛(ài)護(hù)消費(fèi)者的企業(yè)，一定要首先愛(ài)護(hù)自己的員工；一個(gè)注重競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)，一定要把員工收入的增長(zhǎng)列為第一優(yōu)先的財(cái)務(wù)指標(biāo)——員工由于熱愛(ài)工資指標(biāo)，進(jìn)而會(huì)熱愛(ài)企業(yè)的其他指標(biāo)，這樣才能上下同欲，最終實(shí)現(xiàn)同步增長(zhǎng)。

  　  一切競(jìng)爭(zhēng)都可以歸結(jié)為人的競(jìng)爭(zhēng)。但人才是有價(jià)的，人才供求是遵循價(jià)值規(guī)律的。在人才自由流動(dòng)的機(jī)制中，當(dāng)員工收入指標(biāo)優(yōu)先于其他指標(biāo)的時(shí)候，意味著你總是能夠“購(gòu)買”到略高于企業(yè)自身發(fā)展水平的人力資源，反復(fù)循環(huán)的結(jié)果，就是你的企業(yè)發(fā)展水平越來(lái)越高，形成了一個(gè)“向高循環(huán)”的良性系統(tǒng)；反之，當(dāng)員工收入指標(biāo)落后于其他指標(biāo)的時(shí)候，你就會(huì)洞入“向低循環(huán)”的惡性系統(tǒng)。

    　“工資級(jí)差”，最終造成的將是“人才級(jí)差”。

    　“人才級(jí)差”，最終造成的將是“企業(yè)級(jí)差”。

    　我經(jīng)常說(shuō)一句話：請(qǐng)來(lái)綿羊，一千頭也不行；請(qǐng)來(lái)獅子，一頭就管用。