企業(yè)要想獲得成功，必須擁有適合自己特點的戰(zhàn)略，擁有滿足戰(zhàn)略實施要求的各類流程，擁有制定流程與實施流程的人才。從這個意義上講，決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素就是人才。

   　 將人才培養(yǎng)專門化

   　 摩托羅拉自成立之初就清醒地認(rèn)識到人才的重要性，并始終如一地將人才的開發(fā)作為公司運營的重要工作之一。

   　 早在20世紀(jì)70年代，為了應(yīng)對當(dāng)時的挑戰(zhàn)，摩托羅拉公司明確地將人才的培訓(xùn)與培養(yǎng)提上了議事日程。為了配合企業(yè)科技領(lǐng)先的戰(zhàn)略，成立了摩托羅拉科技中心，將專業(yè)人才的培養(yǎng)與復(fù)合型人才的培養(yǎng)結(jié)合起來。

  　  80年代，摩托羅拉加快了人才培養(yǎng)的步伐，也加大了人才培養(yǎng)的力度，使人才的培養(yǎng)專門化，并成立了摩托羅拉大學(xué)，這是最早成立的企業(yè)大學(xué)之一。

   　 90年代，隨著勝任力模型的理念與實踐不斷深入人心，摩托羅拉為了更好、更有效地培養(yǎng)人才，在總部成立了資質(zhì)能力中心，專門研究適合摩托羅拉戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)發(fā)展的核心勝任力模型，并建立了相應(yīng)的評價體系。

    　當(dāng)歷史的腳步邁入21世紀(jì)的時候，摩托羅拉公司也面臨著戰(zhàn)略調(diào)整的新挑戰(zhàn)。為了更有效地提高復(fù)合型人才在某些特定專業(yè)方面的素質(zhì)，摩托羅拉大學(xué)重新組合自己的資源，設(shè)立了五大學(xué)院，專門從事人才培養(yǎng)的研究和建設(shè)工作。

   　 摩托羅拉從90年代至今，人才培養(yǎng)實踐可分為三個階段：第一階段是1997年前，第二階段是1998-2005年，第三階段為2005年以后。其人才培養(yǎng)主要圍繞“核心領(lǐng)導(dǎo)力模型”和“CAMP項目”展開。

   　 在第一階段，為了有效地摸索出適合中國特色的人才培養(yǎng)體系，摩托羅拉高層領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)過多方面的調(diào)研、標(biāo)桿學(xué)習(xí)與討論，逐步形成摩托羅拉（中國）人才培養(yǎng)的核心領(lǐng)導(dǎo)力勝任力模型。此時的領(lǐng)導(dǎo)力勝任模型的主要內(nèi)容包括戰(zhàn)略性思考、人才培養(yǎng)、人力資源與財務(wù)、團(tuán)隊建設(shè)與團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)務(wù)開發(fā)、項目管理、企業(yè)文化與商業(yè)道德。

   　 CAMP (China Accelarated Management Program)是（摩托羅拉）中國管理人才加速培養(yǎng)項目的英文縮寫，此項目的設(shè)計就是要為具有高潛能素質(zhì)的中國員工提供更多的職業(yè)發(fā)展機會，以便他們能夠在當(dāng)前和未來的業(yè)務(wù)部門承擔(dān)更為重要的職責(zé)。

   　 CAMP項目第一階段的內(nèi)容主要包括四大類別：課堂教學(xué)、實踐性學(xué)習(xí)、崗位輪調(diào)、輔導(dǎo)與指導(dǎo)。課堂教學(xué)分為三個階段完成，總課時量為四個星期；實踐性學(xué)習(xí)要求學(xué)員在本職崗位上與經(jīng)理人員、下屬共同完成一個實際的業(yè)務(wù)項目；崗位輪調(diào)要求學(xué)員在不同的國家完成不同的工作；輔導(dǎo)與指導(dǎo)貫穿于人才培養(yǎng)項目的整個過程，主要當(dāng)事人就是被培養(yǎng)的管理人員與他的直接經(jīng)理，或者崗位輪調(diào)過程中負(fù)責(zé)對該員工進(jìn)行監(jiān)管與考核的經(jīng)理人。

　    在第二階段，摩托羅拉的人才培養(yǎng)根據(jù)企業(yè)運營的環(huán)境變化和戰(zhàn)略調(diào)整作出不斷的創(chuàng)新，以滿足企業(yè)新市場、新業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。調(diào)整后的能力模型簡稱為4E+1E的領(lǐng)導(dǎo)者勝任力模型。該模型將摩托羅拉領(lǐng)導(dǎo)人的核心勝任力分為五大范疇：眼力(Envision)、魅力(Energize)、魄力(Edge)、執(zhí)行力(Execution)、約束力(Ethics)。

    　根據(jù)摩托羅拉全球領(lǐng)導(dǎo)力模型的變化，并結(jié)合摩托羅拉中國人才培養(yǎng)的實際需求，公司對原有的領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)項目進(jìn)行了調(diào)整。修改與調(diào)整后的CAMP中層管理人才培養(yǎng)項目側(cè)重于中高級管理人員在企業(yè)扮演的四大角色所必須掌握的知識和技能。這四大角色是業(yè)務(wù)的規(guī)劃者、過程的管理者、員工的開發(fā)者、關(guān)系的營造者。

    　全新的領(lǐng)導(dǎo)人才勝任力模型

 　   2005年后，摩托羅拉的人才培養(yǎng)仍然堅持從戰(zhàn)略出發(fā)，根據(jù)戰(zhàn)略調(diào)整核心能力模型，根據(jù)能力模型來調(diào)整培養(yǎng)項目和計劃的系統(tǒng)方法。在這一階段，公司的戰(zhàn)略與企業(yè)文化內(nèi)容都作了相應(yīng)的調(diào)整。

    　摩托羅拉公司為了應(yīng)對新的競爭環(huán)境，提出了“無縫移動”戰(zhàn)略。

   　 由于公司整體戰(zhàn)略的調(diào)整，使得公司的文化與價值觀也發(fā)生了相應(yīng)的變化。摩托羅拉在堅持“操守完美”與“對人保持不變的尊重”這兩個核心理念的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步明確了摩托羅拉企業(yè)文化的5大價值觀：客戶導(dǎo)向、鼓勵創(chuàng)新、提升業(yè)績、堅持原則、一個摩托羅拉。

   　 摩托羅拉（中國）電子有限公司根據(jù)總公司的戰(zhàn)略以及相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)人才勝任力模型的變化，重新設(shè)置了適合摩托羅拉（中國）電子有限公司實際情況的人才培養(yǎng)項目（見圖一）。

    　本勝任力模型將領(lǐng)導(dǎo)人才的核心勝任力分為基礎(chǔ)能力（領(lǐng)導(dǎo)人才都應(yīng)該具備的能力）和高級能力（主要針對高層領(lǐng)導(dǎo)人才的需要和特點）。從圖一可以看出，基礎(chǔ)能力主要針對初級和中級領(lǐng)導(dǎo)人才。在這個層次，公司對初級領(lǐng)導(dǎo)人才和中級領(lǐng)導(dǎo)人才在能力方面的要求和側(cè)重點都不一樣。例如，對于中級領(lǐng)導(dǎo)人才來講，除了具備初級領(lǐng)導(dǎo)人才應(yīng)該具備的核心能力之外，更要培養(yǎng)以客戶為中心的思想和能力，提高變革管理的能力。

 　   初級領(lǐng)導(dǎo)人才的培養(yǎng)，注重知識和操作技能方面的培訓(xùn)，對于中層領(lǐng)導(dǎo)人才的培養(yǎng)就應(yīng)加大學(xué)習(xí)量，以及實踐環(huán)節(jié)和業(yè)務(wù)模擬環(huán)節(jié)。而高層領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)，主要以自學(xué)和輔導(dǎo)以及業(yè)務(wù)模擬、案例分析、成功經(jīng)驗的分享為主，以便他們反復(fù)訓(xùn)練和展示全方面的能力。