預(yù)算管理，意思很好理解，即設(shè)定預(yù)算、實(shí)施管理，無非就是制定預(yù)算、執(zhí)行控制、執(zhí)行分析的過程。道理簡單，但奇怪的是，這個(gè)簡單的道理與中國的國情、復(fù)雜的市場、復(fù)雜的企業(yè)結(jié)合了之后的產(chǎn)物卻并不讓人十分的滿意，至少從筆者接觸到的企業(yè)來看，其推動(dòng)者對(duì)實(shí)施效果是搖頭的。問題究竟在哪里？

  　  從目前預(yù)算管理的執(zhí)行來看，預(yù)算管理分兩個(gè)層次：第一個(gè)層次是簡單的費(fèi)用預(yù)算管理，作為一個(gè)有效的工具來實(shí)現(xiàn)費(fèi)用控制，是初級(jí)境界。應(yīng)該來說，在相對(duì)成熟的企業(yè)中執(zhí)行效果還是不錯(cuò)的。第二個(gè)層次是全面預(yù)算管理，作為一個(gè)戰(zhàn)略管理工具來實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。很顯然，這個(gè)層次是預(yù)算管理的至高境界，但這個(gè)層面的執(zhí)行效果在諸多人看來是不那么令人滿意的。這也是個(gè)奇怪的現(xiàn)象，現(xiàn)階段，好像只要和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合起來就復(fù)雜多了�？紤]到本人接觸到房地產(chǎn)行業(yè)稍微多些，下面將從該行業(yè)實(shí)行全面預(yù)算管理的情況進(jìn)行分析，提出個(gè)人的一些認(rèn)識(shí)與看法。

  　  隨著國內(nèi)經(jīng)濟(jì)的持續(xù)高速增長、房屋商品化的推行、城鎮(zhèn)化改造工程的推進(jìn)等，近些年房地產(chǎn)行業(yè)呈現(xiàn)高速發(fā)展的態(tài)勢。行業(yè)高速發(fā)展吸引了眾多的參與者，加劇了行業(yè)競爭，市場化程度逐步提高。面對(duì)現(xiàn)在以及未來的競爭，一些理念超前的開發(fā)商開始考慮如何提升內(nèi)部管理水平，由粗放式管理向規(guī)模、集約化過渡，全面預(yù)算管理也因此受到了青睞，在推行過程中也出現(xiàn)了一些問題。

 　   1. 房地產(chǎn)項(xiàng)目缺乏一套完整的全面預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)作指導(dǎo)。由于房地產(chǎn)行業(yè)是近些年才迅速發(fā)展起來的行業(yè)，尚未形成各種產(chǎn)品類型的企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和國家定額標(biāo)準(zhǔn)，如住宅、商鋪、寫字樓、酒店等，因而給預(yù)算的制定造成很大麻煩，只能憑經(jīng)驗(yàn)，拍腦袋，預(yù)算的準(zhǔn)確性受到挑戰(zhàn)。

  　  2. 企業(yè)尚未建立系統(tǒng)、完善的預(yù)算管理組織體系和預(yù)算管理制度。目前，許多房地產(chǎn)企業(yè)及其項(xiàng)目實(shí)施單位的各種預(yù)算管理還是松散型的， 上層的目標(biāo)與基層的實(shí)施缺乏緊密的聯(lián)系和實(shí)質(zhì)性的合作與交流。究其原因， 這與沒有建立一個(gè)強(qiáng)有力的預(yù)算管理組織體系有直接的關(guān)系， 以致于企業(yè)缺乏整體規(guī)劃， 無法落實(shí)預(yù)算編制的目標(biāo)和對(duì)預(yù)算的考核與監(jiān)督，預(yù)算管理的作用得不到充分發(fā)揮。

 　   3. 預(yù)算數(shù)據(jù)缺乏合理性， 實(shí)施效果不理想。預(yù)算達(dá)到什么水平才是合理的呢？這是困擾企業(yè)管理者的一道難題�，F(xiàn)在許多房地產(chǎn)企業(yè)為了趕工程、搶進(jìn)度， 經(jīng)常是沒有圖紙先行施工， “三邊”工程屢禁不止， 致使設(shè)計(jì)概算突破估算指標(biāo)、施工圖預(yù)算突破設(shè)計(jì)概算、竣工結(jié)算遠(yuǎn)遠(yuǎn)突破施工圖預(yù)算。還有的企業(yè)預(yù)算的科學(xué)性不夠， 測算的依據(jù)不足，論證的資料太少，使得預(yù)算指標(biāo)與實(shí)際的執(zhí)行情況差異較大， 導(dǎo)致預(yù)算失去了應(yīng)有的指導(dǎo)意義。

   　 4. 預(yù)算執(zhí)行過程中缺乏有效的控制與分析機(jī)制。預(yù)算數(shù)據(jù)來源廣泛、數(shù)據(jù)量大， 但公司總部缺乏必要的控制措施， 無法及時(shí)獲取各個(gè)預(yù)算中心執(zhí)行情況， 對(duì)預(yù)算執(zhí)行難以進(jìn)行有效的控制， 無法保證預(yù)算分析的及時(shí)性、全面性和深入性。

　    5. 存在“編制預(yù)算純屬財(cái)務(wù)行為”的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)。毫無疑問，全面預(yù)算是財(cái)務(wù)收支預(yù)算的發(fā)展， 但不能據(jù)此就認(rèn)為預(yù)算只是一種財(cái)務(wù)行為， 由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)預(yù)算的制定和控制就行了， 甚至把預(yù)算理解僅是財(cái)務(wù)部門控制資金支出的計(jì)劃和措施。其實(shí)， 全面預(yù)算是企業(yè)全員的行為， 在房地產(chǎn)行業(yè)尤其如此， 它與全體員工、項(xiàng)目的工期管理、預(yù)決算管理等息息相關(guān)， 是所有相關(guān)管理的集中體現(xiàn)。

   　 6. 預(yù)算目標(biāo)考核力度不夠。目前， 在已實(shí)行預(yù)算管理的房地產(chǎn)企業(yè)中， 較普遍地存在著考核不力的現(xiàn)象， 具體表現(xiàn)在考核部門職責(zé)不明確、考核內(nèi)容不具體、考核工作未能形成制度化、考核標(biāo)準(zhǔn)缺乏規(guī)范化， 致使預(yù)算考核不能保證企業(yè)預(yù)算管理體系的全面實(shí)施。

 　   對(duì)此，建議從以下幾個(gè)方面著手來健全我們的全面預(yù)算管理體系：

   　 1. 制度保障：完善房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理的制度建設(shè)。通過全面預(yù)算管理制度， 明確責(zé)任中心的權(quán)責(zé)、界定預(yù)算目標(biāo)、編制預(yù)算、匯總、復(fù)核與審批、預(yù)算執(zhí)行與控制管理、業(yè)績報(bào)告及差異分析、預(yù)算指標(biāo)考核等。

  　  2. 標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)：注重成本數(shù)據(jù)積累，完善各項(xiàng)費(fèi)用定額標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)企業(yè)集團(tuán)管理模式和房地產(chǎn)行業(yè)特點(diǎn)、以及經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)分析，建立一套房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)成本、費(fèi)用科目體系，作為預(yù)算項(xiàng)目成本、費(fèi)用依據(jù)，指導(dǎo)項(xiàng)目的預(yù)算工作。同時(shí)在標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行過程中，不斷改進(jìn)、完善，逐步形成企業(yè)自身的成本、費(fèi)用定額標(biāo)準(zhǔn)。

  　  3. 方式改進(jìn)：自上而下的方式變更為上下結(jié)合。預(yù)算編制建議采用從房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部自上而下、自下而上、上下結(jié)合的編制方法，整個(gè)過程為：先由高層管理者提出企業(yè)總目標(biāo)和部門分目標(biāo)；各基層單位根據(jù)一級(jí)管理一級(jí)的原則據(jù)以制定本單位的預(yù)算方案，呈報(bào)分部門；分部門再根據(jù)各下屬單位的預(yù)算方案，制定本部門的預(yù)算草案，呈報(bào)預(yù)算委員會(huì)；最后，預(yù)算委員會(huì)審查各分部預(yù)算草案，進(jìn)行溝通和綜合平衡，擬訂整個(gè)組織的預(yù)算方案；預(yù)算方案再反饋回各部門征求意見。經(jīng)過自下而上、自上而下的多次反復(fù)，形成最終預(yù)算，經(jīng)企業(yè)最高決策層審批后，成為正式預(yù)算，逐級(jí)下達(dá)各部門執(zhí)行。

 　  4. 方法改進(jìn)：改進(jìn)房地產(chǎn)企業(yè)的預(yù)算編制方法。傳統(tǒng)的預(yù)算側(cè)重的是短期效應(yīng)，以年度作為預(yù)算周期。對(duì)房地產(chǎn)項(xiàng)目來說，由于其開發(fā)的特殊性(即周期長達(dá)2-3年或以上， 不確定性因素多， 如設(shè)計(jì)變更、政策變化、進(jìn)度延緩等)，編制預(yù)算不僅是對(duì)年度財(cái)務(wù)狀況做出的反映， 而且是對(duì)項(xiàng)目綜合情況做出的反映。

  　  （1） 做好匯總分解工作。一是總體構(gòu)成的分解。收入總體構(gòu)成的分解， 須與開發(fā)的房地產(chǎn)產(chǎn)品類型、面積、擬銷售均價(jià)掛鉤， 然后分解、預(yù)測出各房型的銷售總價(jià)。開發(fā)成本總體構(gòu)成的分解， 需將土地、前期、基礎(chǔ)、建安、配套等成本項(xiàng)目根據(jù)工程逐步分解， 然后一一對(duì)應(yīng)到相關(guān)成本項(xiàng)目中， 最終預(yù)測總成本。如在編制滾動(dòng)預(yù)算時(shí)， 有已結(jié)算或新增加工程項(xiàng)目， 應(yīng)及時(shí)補(bǔ)充、修訂成本預(yù)算依據(jù)。費(fèi)用、稅金等按國家相關(guān)政策和集團(tuán)公司財(cái)務(wù)制度等進(jìn)行費(fèi)用科目、稅金科目的分解， 然后測算費(fèi)用、稅金總價(jià)。二是構(gòu)成項(xiàng)目按年度、月份的分解。將總體構(gòu)成的各項(xiàng)科目按照工程進(jìn)度和預(yù)計(jì)付款方式以及工程總額控制點(diǎn)的要求等， 結(jié)合項(xiàng)目開發(fā)周期進(jìn)行各個(gè)年度、月份的分解， 將預(yù)算責(zé)任落實(shí)到各個(gè)單位直至各個(gè)項(xiàng)目。

  　  （2） 加強(qiáng)部門之間的合作。房地產(chǎn)項(xiàng)目預(yù)算涉及項(xiàng)目開發(fā)前期研發(fā)、營銷策劃、工程管理、等各個(gè)部門， 涉及項(xiàng)目開發(fā)經(jīng)營活動(dòng)的方方面面和各個(gè)環(huán)節(jié)， 因此， 房地產(chǎn)預(yù)算講究的是部門合作、共同努力， 而非財(cái)務(wù)或某個(gè)部門孤軍奮戰(zhàn)。應(yīng)在預(yù)算管理委員會(huì)的組織下， 各相關(guān)部門人員共同研究項(xiàng)目目前的狀態(tài)和可能發(fā)生的情況， 分工編制預(yù)算， 具體是: 營銷部負(fù)責(zé)收入預(yù)算和營銷策劃廣告等費(fèi)用預(yù)算。前期研發(fā)、工程、供應(yīng)等部門負(fù)責(zé)開發(fā)成本項(xiàng)目預(yù)算。人力成本、培訓(xùn)費(fèi)等由人力資源部負(fù)責(zé)預(yù)算。財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)稅費(fèi)及其他費(fèi)用等預(yù)算， 并擔(dān)負(fù)最后的匯總、分析任務(wù)。

   　 （3） 掌握好編制周期。房地產(chǎn)行業(yè)開發(fā)周期長、不確定因素多， 要注意預(yù)算在執(zhí)行過程中隨時(shí)出現(xiàn)的問題并及時(shí)加以解決。為緩解資金壓力， 保證各項(xiàng)目正常開展， 并保證后續(xù)項(xiàng)目開發(fā)的資金儲(chǔ)備， 預(yù)算編制工作一定要做深做細(xì)， 考慮周全。在編制周期上應(yīng)按年、季、月， 甚至按周安排資金預(yù)算的編制、調(diào)整、分析和監(jiān)控， 保持資金鏈的正常運(yùn)行。

    �。�4） 注重現(xiàn)金流量預(yù)算的管理。預(yù)算管理一頭連著市場，一頭連著企業(yè)內(nèi)部， 而不同的市場環(huán)境和不同的企業(yè)規(guī)模與組織， 其預(yù)算管理的模式又是不同的。房地產(chǎn)行業(yè)是一個(gè)資金密集程度很高的行業(yè)， 資金緊張是整個(gè)行業(yè)的普遍現(xiàn)象，因此預(yù)算控制不僅是成本控制體系或多個(gè)項(xiàng)目的管理體系，而且是一個(gè)整合全部經(jīng)營活動(dòng)的完整管理體系， 其聚焦點(diǎn)在目標(biāo)成本和現(xiàn)金流量的預(yù)算與管理上。“巧婦難為無米之炊”，合理、有效地控制現(xiàn)金流量才能保證企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定地發(fā)展。在方法上要求從粗到細(xì)， 步步為營， 具體是: 從宏觀上做好項(xiàng)目投資進(jìn)度計(jì)劃、項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃。細(xì)化分解， 針對(duì)每一份合同單獨(dú)制定付款計(jì)劃， 并匯總制定出企業(yè)周、月、年度計(jì)劃。實(shí)行跟蹤管理，當(dāng)有其他原因?qū)е赂犊钣?jì)劃變更時(shí)，及時(shí)調(diào)整預(yù)算并妥善處理有關(guān)事宜。

   　 5. 觀念變化：強(qiáng)化預(yù)算的“法律效力”。預(yù)算管理的本質(zhì)要求是一切經(jīng)濟(jì)活動(dòng)都圍繞企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而開展，在預(yù)算執(zhí)行過程中落實(shí)經(jīng)營策略，強(qiáng)化企業(yè)管理。因此，必須圍繞實(shí)現(xiàn)企業(yè)預(yù)算，提高預(yù)算的控制力和約束力。預(yù)算一經(jīng)確定，在企業(yè)內(nèi)部即具有“法律效力”，企業(yè)各部門在房地產(chǎn)建設(shè)及銷售的各項(xiàng)活動(dòng)中，要嚴(yán)格執(zhí)行，切實(shí)圍繞預(yù)算開展經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。企業(yè)的執(zhí)行機(jī)構(gòu)按照預(yù)算的具體要求，按“以月保季，以季保年”的原則，編制季、月滾動(dòng)預(yù)算，并建立每周資金調(diào)度會(huì)、每月預(yù)算執(zhí)行情況分析會(huì)等例會(huì)制度。按照預(yù)算方案跟蹤實(shí)施預(yù)算控制管理，重點(diǎn)圍繞資金管理和成本管理兩大主題，嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算政策，及時(shí)反映和監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行情況，適時(shí)實(shí)施必要的制約手段，把企業(yè)管理的方法策略全部融會(huì)貫通于執(zhí)行預(yù)算的過程中，最終形成全員和全方位的預(yù)算管理局面。

   　 全面預(yù)算管理在實(shí)施初期，可能暫時(shí)性的降低效率、遭遇各類流言以及其他阻力，需要有強(qiáng)有力的最高層推動(dòng)、通暢的溝通渠道和反復(fù)多次的宣貫機(jī)制予以保證�？傊�，房地產(chǎn)企業(yè)的全面預(yù)算管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，非一朝一夕可以成就，是一個(gè)逐年推行逐年完善改進(jìn)的過程。