Question1：海歸在國內(nèi)求職時信息渠道不暢怎么辦？ 人才服務(wù)公司CEO張先生
的確，很多海歸者會面臨這樣的難題。由于一段時間的海外求學(xué)，致使自己的人脈關(guān)系都積累在海外；而當(dāng)自己回國后，則突然間顯得人生地不熟，從而舉步維艱起來�？墒牵囅攵嗄昵皼]有谷歌、沒有百度的年代呢？人們不是照樣利用傳統(tǒng)的信息交流方式在找工作？更何況現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)、多媒體等工具如此發(fā)達(dá)。
其實，最重要的還是海歸求職者自身是否奮發(fā)向上。為什么去海外學(xué)習(xí)？就是去學(xué)一些國內(nèi)欠缺的或者根本學(xué)不到的東西。相信國外一些好的大學(xué)更傾向于培養(yǎng)學(xué)生自學(xué)和獨立解決問題的能力。無論是案例研究還是做論文報告，前期的準(zhǔn)備工作都是需要學(xué)生自己去收集材料、調(diào)研分析的。那么轉(zhuǎn)換到回國求職的信息渠道問題也是同樣，自己完全可以多做一些調(diào)查，并調(diào)動身邊一切可利用的資源。這個時候也是發(fā)揮一個人面臨困境時如何處理問題的能力，是不是真的學(xué)有所成地歸來，就看是否能在關(guān)鍵時刻學(xué)以致用了。
Question2：面對一見有留學(xué)背景就直接剔除簡歷的招聘主管怎么辦？ 大型招聘集團(tuán)人力資源總監(jiān)任女士
不排除有一些HR在招聘時存在比較偏激的觀點，但是這樣的情況畢竟只是少數(shù)。目前越來越具傾向性的情況是，有留學(xué)背景的應(yīng)聘者不一定就能被優(yōu)先考慮。比如同樣是兩份簡歷，一個海歸本科，一個國內(nèi)碩士，很可能后者更占優(yōu)勢。當(dāng)然，這也要依據(jù)招聘公司具體提供的是什么崗位來看。“海歸們”投遞簡歷之前，最好能夠?qū)δ繕?biāo)公司的企業(yè)背景、企業(yè)文化做一番調(diào)查，如果能事先了解或者揣測到目標(biāo)公司并不青睞海歸的事實，那么就應(yīng)該事先作好心理準(zhǔn)備，或者有針對性地采取行動。
一般而言，人才的篩選無非兩個層面：第一輪由整個公司的人事部門(HR)對學(xué)歷、語言能力、工作經(jīng)歷、溝通技巧等作一個綜合性的評價；第二輪是具體崗位的負(fù)責(zé)人(一般是部門經(jīng)理)考核應(yīng)聘者是否適合這個職位、是否具有快速學(xué)習(xí)和分析思考的能力、是否能在壓力之下或緊急情況下妥善“救火”……如果幸運地通過了第一輪篩選，那么接下去就完全是靠自己的能耐了。在可能是自己未來上司的面試官面前好好把握機(jī)會，說服他自己才是他要找的最佳人選。
Question3：怎樣讀懂招聘主管的問題？ 英國律師事務(wù)所合伙人Carl
企業(yè)對應(yīng)聘者都有相似的要求。就我們律師行業(yè)來說，中意具有五種特質(zhì)的人才：正直誠實、聰明靈活、努力工作、有團(tuán)隊意識、強(qiáng)健的體魄。當(dāng)然，這些特質(zhì)不是光憑外表就能看出來的。所以，我們會巧妙地利用一些問題不露痕跡地去做考察。對應(yīng)聘者來說，讀懂那些看似常規(guī)實則暗藏玄機(jī)的問題何等重要！
比如，面試官總會問“Tellmeaboutyourself。”(說說你自己)。難道他真的對你這個人那么感興趣嗎？難道他真的想聽你那些瑣碎的留學(xué)趣聞嗎？他的真實問題是“WhyIshouldhireyou？”(我為什么要雇你？)。他也會問“Tellmethemostinterestingcaseyoueverhad。”(談?wù)勀憬邮诌^的最有趣的案子)。透過你的表述看出你對一個特定事件的處理能力，其實這個問題背后的含意是“Howsmartareyou？”(你有多聰明？)。他也會問“Whyyouquit？”(你為何跳槽？)，而他的真正意圖是“Howdoyouactinteamwork？”(你的團(tuán)隊精神怎樣？)……由此可見，企業(yè)需要的人不是僅僅能在學(xué)歷甚至留學(xué)背景等一些硬件地方勝出的人，而是能真正透過現(xiàn)象分析本質(zhì)、足夠聰明、足夠優(yōu)秀的人。
Question4：怎樣處理文化隔閡？ 大型德企人力資源總監(jiān)何女士
留學(xué)生在海外接受了某一種特定文化的熏陶，回到祖國求職本身面臨文化差異不說，如果再到其他外企接觸一種完全陌生的企業(yè)文化，當(dāng)中的文化隔閡可能更深。舉例來說，在美國接受過教育的人，做事時可能更注重最終的結(jié)果。如果他到一家德國企業(yè)工作，也許會受不了那種三五年都不升職的待遇。德國人固執(zhí)、傳統(tǒng)、規(guī)范，且注重過程，這種思維模式不僅體現(xiàn)在具體項目的操作上，也滲透在人員管理的方式中。
要取得德國上司的完全信任，這需要一個漫長的過程。他們要在這個過程中考察員工是否真的將自己的價值體現(xiàn)出來了，而一旦他們肯定了一名員工，委以重任或者給予升職皆有可能。不同文化取向、不同思維定勢的作用在這里就很明顯。當(dāng)然，并不是說有文化隔閡就不能共處。有一個道理大家都明白：但凡體制完善的國際性大企業(yè)都需要不同文化的碰撞和交融。早些年德國企業(yè)的確偏愛具有德國留學(xué)背景的人才，但是最近幾年，德國企業(yè)也傾向于招募一些在英國、美國、澳洲等留過學(xué)的人才。這樣的現(xiàn)象在任何現(xiàn)代企業(yè)中都有，這使得員工們能夠互相取長補(bǔ)短，也使得一個企業(yè)中不同角色的人發(fā)揮著不同的作用。
